系統化的需求探索是辦訓的職能

May. 7, 2020

細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-II)

對一個具備教育訓練制度的企業而言,最直接的教育訓練需求調查就是來自「職能別」與「階層別」訓練體系。從人力資源計畫表中,進行職工的能力盤點。有多少新進員工的招募計畫,依職種別列出,作為職前訓練的需求來源。這種訓練課程比較制式化,應該不是問題,但卻是很重要的一環。無論在於企業文化的融合、企業經營理念與遠景的揭露、公司規章與管理制度的理解、及基礎的業務技巧等,都是新進員工必須充分了解的東西,這些元素對於員工成熟曲線的加速,是人資的關鍵業務之一。此部分俗稱職前訓練,重點在於何時新人報到,對培訓單位而言,會是比較關注的焦點。

有時受到職工流動率的影響,新人進用的時機難以掌握,也很零散。要為一兩個新進員工辦訓,總覺得成本太高,不符經濟原則,於是很多培訓單位就把新人集中在一個時段,一起接受職前訓練。看起來是比較有效率、省成本的做法,殊不知,這樣的做法是錯誤的培訓。

一個新進員工,各種條件都未能滿足上線的需求,如果只因為人數少,培訓成本高而等待積累到一定人數,以經濟規模的觀念來辦訓,那將得不償失。職能條件不夠的員工一旦上線,影響的不是他個人的效率,會把整條生產線或是流程的效率拉下來,那種代價比上多少課都高。職工的定義就是具備工作需要的職能的勞工,上線前給於必要的訓練才是正確的錯法。

另外於職能別訓練體系中,還有一塊也是每年預算編列必須列為標準作業的,就是員工的在職訓練。有哪些同仁在學習職涯上,必須再接受哪些訓練,這些都是能力盤點上必須要做的工作。一般的職能別訓練體系會隨著員工的工作經歷,進行進階或能力深化的培訓,這部分會與年資與績效考核成績結合。

隨著職工的年資與職能升等,在晉等之前,依據體系的規劃,事前給於必要的訓練。職能訓練最好是事前訓練(Pre training),而非事後補學分。至於要上哪些課,是體系設計時,以職位分類與工作說明書所列的必要職能為發展依據。每個職能都會有其專業的能力需求,整理成體系後,就是一套制式化的課程,這種課程並不需要每年更動的。(只有在組織變動或是企業有一些變動時,才有必要進行調整)

另外還有一塊也是體系上的培訓需求,就是階層別的培訓。依據年度的績效考核與職工年資,人資單位會把夠升遷資格的同仁名單列出,培訓單位在人事升遷前,給於必要的管理培訓。譬如一位同仁已具備升課長資格,如果公司都是在七月份進行人事異動,那這些員工就必須在六月前就進行課長級訓練,讓這些人都已具備課長的必要管理能力,時機一到,人事命令公佈時,就可以立即到位。這部分是很多企業沒做好的一塊,只因為實施的都是事後培訓。事後培訓最大的問題是升上去當了主管,卻還不知道該做甚麼,甚至還不懂得甚麼叫做管理,這時的機會成本恐怕就很難預料。

很多公司憑藉的理由是,如果實施事前培訓,受訓學員就會知道自己即將升遷,對於施行人事保密的公司而言,違反制度原則,自然不可行,其實這是似是而非的觀點。事前培訓並不代表已經是確定升遷,只是將具資格的同仁全部培訓,屆時還要看考績與機遇的因素,並不代表每個人都一定會升遷,重點是事先培育一些口袋人選,隨時備用,這才是人力資本的概念。

這兩個部分是培訓預算中,固定的一塊,沒有討價還價的餘地,否則體系等於只是花瓶,聊備一格而已。這部分取決於人資戰略的考量,是企業決定人才像的半日常活動。需求的掌握是人資、培訓單位自主性的分析與研判得來,所以問題應該不大,重點是要做出培訓計畫的說服力,才是讓企業經營者支持的關鍵。

需求的調查的第二塊就是績效來源。從經營績效找出職能上的弱項,依據職能弱項,進行能力盤點與分析,以掌握培訓需求。作法上有兩種,一為人資主動依據績效檢討的資料進行評估,並與機能部門主管進行深入訪談,以確實掌握現況,再深入加以分析、評估。一般台灣的人資能做到此一地步的並不多,技巧性很高,非三兩三可以上得了梁山。

另一種是國內人資比較習慣的方法,就是問卷調查。每年到了年底,發問卷給機能部門主管與同仁,調查明年度對教育訓練的需求。事後把需求整理一下,就制訂出教育訓練計畫表,再做出預算,向上呈報,殺殺減減,討價還價一番,作一些調整,這就叫做年度教育訓練計畫。

不用說也清楚,這樣的做法只能說根本沒有教育訓練。為何說這樣子做根本就和沒有教育訓練一樣?是無效的辦訓。這其中有很多問題,最淺顯的就是負責培訓的人員,沒有需求調查的能力,以為靠問卷調查就能夠問出需求。這種想法很天真,但卻是國內企業的通病,也就是職訓局推動TTQS的本意之一。此部分留待下期再談。