需求調查與體系

May. 7, 2020

細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-IV)

今天在部落格貼上一張教育訓練指引的範例,請各位多參考。接下來談談教育訓練計畫需求分析與整理。

教育訓練計畫需求分析,職能別與階層別的部分,是從工作說明書(JD)與職位分類展開而來的,只要有明確的工作說明書與職位分類,組織的任務明確,要展開能力需求,應該不是問題。展開工作說明書及職位分類時,也包含所需職能的部分,這些職能的設計,與組織發展息息相關,不能脫鉤來看。一旦職能別體系發展完成後,並不需要每年再做一遍,只有在組織有大變動,或是定期的針對內容做一些審查,必要時召開教育訓練委員會(如果公司有這樣的機制的話),針對不合適的部份進行調整,讓教育訓練體制維持一個有用與時代結合的系統,而不只是一套萬年標準。

當然,如果公司沒有工作說明書與職位分類,那意味著公司在人力資源管理上還沒到位,只有做到人事管理的層次,這時候的教育訓練需求調查與分析,就等於要全部做一遍了。但以一個沒有JD的公司,邏輯上並不會在此領域做大幅度的投資,所以教育訓練也不過依老闆指示做一點應時性的培訓,要達到預期的成效,自有其難度,這部分應該是要建議國內企業經營者該深入思考人資的價值的時候。

職能別體系的修訂原則是甚麼?多久修訂一次?...等等的問題是實務上必須注意的部分。只要是標準化體系,就沒有不能修的,只要有其必要,就該修訂,所以應該說是隨時都可能會有修訂的必要。至於為何要修?要修甚麼?這就必須從策略規劃談起。

一般企業進行策略規劃時,如果遠景的意境很高,展開的策略相對的動作也大,此時很多時候必須動到組織的再造(Restructure),或是流程再造(Reengineering)。一旦組織重新規劃過後,部門重整的結果,任務說明書(Job Description)與工作能力需求也跟著必須調整,此時職能別的內容自然必須調整,否則就失去意義。階層別也是一樣,會因需要加入一些元素。

這種工程一般不會常見,所以調整體係的機會理論上不太多,倒是每年或是半年的培訓檢討上,如果發覺到一些課程無法滿足現況需求,就該找個適當的時機,進行體系的審查與檢討,以慎重的態度,進行內容修訂。

這種功夫不能省,各位看看在顧問界很有名的一個管理課程(MTP),也會因應時代需求做必要的調整,目前已都發展到十一版了,以後還是會繼續修訂,這是常態性的工作,這樣做才符合持續改善的目標。

至於核心職能的部分,也是從策略規劃展開後,必須展開完成策略目標上必須具備的核心職能調查。列出需要的職能清單,依據中長期計畫,列出優先順序。職能模型製作完成後,就必須發展核心職能的能力盤點方法,以確定職能缺口,常見的做法有問卷法與面談法兩種。

問卷的使用,在職能盤點上相對是比較簡單的做法,卻容易做到全面性的盤點。訪談法的覆蓋面就難以全面實施,畢竟人多的企業要全面實施訪談法,那成本與時間的花費,恐怕不是一件小事情。但問卷的缺點就是難以深入、針對性的探討問題,只能以量化的方式來判斷。

常見設計問卷的衡量分數,以五分制與十分制為最普遍。但如果要分析的深度不是那麼要求的話,五分制的評分法反而容易讓受訪者沒有困擾。五分制的評分法,一般五分代表已充分擁有此一職能,具備指導管理人員的實力;四分的話則是有能力指導部屬;三分的水準代表自己可以不受指導完成任務;兩分代表還需要受指導才能完成業務,一分的話,就是還不具備此一職能。

當問卷調查後,接下來要進行分析,很多人會直接以平均值來看待職能,那是有問題的作法。統計是一個很好的工具,會讓數字說話,但如果應用不當,數字會說謊話(依詮釋者的喜好而呈現結果)。此部分的分析應該以直方圖,把現況實力攤出來,再以策略規劃出來的職能需求水平(以標竿、產業水準等方式)為基礎,把高於基礎與低於基礎的人員拉出,特別是低於基礎的部分,來分析差距存在的原因,以作為教育訓練規劃的參考。