定義人才像,發展職能

May. 7, 2020

細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-VI)

職能發展模型首先要定義的就是三大支柱的內涵與範圍,接下來必須把四大職能定義清楚,才有辦法發展職能調查的內容或是問卷。要定義這三大支柱,主要的重點目標在於焦點化,勾勒出人才像,讓員工與社會清楚了解公司的型態與文化。這些東西雖然是公司內部的事情,但對於有品牌,懂行銷的企業而言,這是企業識別(CI:Corporate Identify,包含VI、BI、MI))的一環。

公司人才像的三大培育支柱的焦點分別是:

事業性能力的培育:

  • 骨幹人才:支撐公司成長的骨幹,從中間幹部到經營層的培育
  • 國際化管理:對應國際業務拓展的語言、異文化對應能力
  • 集團化管理:集團化的集團經營上需要的管理能力
  • 數位化:能夠有效的運用數位科技,達成事業目標

專業性能力的培育:

  • 基礎能力:身為公司職員必備的基礎知識能力
  • 專業能力:支撐達成業務目標的專門職能的技巧與能力
  • 執行力:提升業務效率、成果的知識與能力

開創性能力的培育:

  • 知識生產力:運用知識管理,提升生產力的發想與理論構築能力
  • 變革管理:應對環境變化,組織變革上的理論構築與實踐能力
  • 創新管理:持續改善與能力開發的創新與發想力

把這三大支柱定義清楚後,接下來就以這幅人才像來發展職能需求。經過標竿學習的比對,要滿足公司的遠景目標,職能上有很多不足的部分。常聽到有人說,核心職能本來就是都必須具備的能力,所以通通都要,其實這種觀念有很大的討論空間。越多越好的想法是一個最不負責任的做法,即使資源再豐富的企業,要把所有想得到的職能補齊,不只花費龐大,員工的接受與消化能力都可能是問題,何況不見得所有職能都是必須的。把焦點擺在與遠景、策略目標的連結上,其中難免會出現資源衝突的情事發生,這時優先順序的決策原則,就是一個不可破的準則。

這個案例展開到一個階段後,列出許多的職能,經過整理,最後依據優先順序,將中長期經營計畫中,哪些領域是當務之急,哪些可以放在後頭的,做個通盤的考量後,鎖定在"財務管理能力"、"事業發展能力"、"資訊管理能力"與"創新管理能力"四個核心職能。

一旦核心職能定調後,接下來針對這四大職能,進行更細部的定義,以便發展職能盤點的問卷。以財務管理能力來說,先從財務管理的策略目標與遠景策略目標的連結來看,有哪些能力是必要的?為何必要?這些能力如何呈現其價值?.....等等

職能盤點有一些問題容易被忽略,甚或錯誤的應用而不自知,要特別小心。例如在盤點財務能力的時候,會問一個問題:"是否能夠從財務報表展開事業經營的問題"時,回答以五分制來判斷,

  • 五分代表完全可以從財務報表看到經營問題,並加以應用於事業經營上;
  • 四分代表可以從財務報表看出問題,但應用上還停留於分析階段;
  • 三分代表可以看懂財務報表,分析上稍嫌不足;
  • 二分代表還無法看懂財務報表,必須有人指導;
  • 一分代表都還不知道何謂財務報表。

這個問題要針對主管與非主管人員盤點時,每個層級需要具備的職能水平並不該一樣,要有差別才是正確的。例如處長級以上主管應該要具備五分實力,主要是這個層級的主管是事業經營者或是準經營者,沒有具備此種職能,無法勝任;經理級則要具備四分實力,是邁向經營層的先修班,要有能力完成財務指標的執行能力;課長級要具備三分實力主要是開始邁入管理領域,三年以上的員工必須具備兩分實力。所以以這些職能能力目標來盤點,不能夠用統計的平均值來處理,要以層別來分別評估,此時利用直方圖來表現,才能看出整體的職能落差。以此層別圖,再依每個階層的需求來設計課程,既使同樣的課程名稱,層級的差異,內容也該有所不同,否則就失去職能的概念了。

以系統圖的作法來展這幾層關係的話,可以互相往前、往後,往復驗證,是一個不錯的工具,建議多利用。本期會做一張模板放上去,請參考。