Cross function Management

May. 8, 2020

TTQS的輔導與評核-明確性評核之重點-IV

到底人資該以甚麼樣的KPI來呈現才洽當,這個問題應該從培訓宗旨與人資戰略談起,否則就是一國兩制,文不對題,今天不妨來談談此一問題。

台灣人的一個特色就是模仿能力強,問題是模仿也有很多的層次。依個人的觀察,美國人的模仿能力最強,其次為日本,再其次為台灣。大陸只能稱之為山寨,還談不上模仿。

美國人去日本學會了TQM後,經過一些戰略包裝與整合,改變一種型態出現的就是「6 Sigma」,反而成了全世界學習的對象。日本人從70年代被喻為低級產品王國,後來痛定思痛學習先進國家的東西,加上TQM的推動有方,讓「Japan is No. 1」成為一時之選,但不可否認的,日本人在模仿能力上,有其一套,他們是吸收後再組合、創新,也就是高明的瓢竊。所謂青出於藍,更勝於藍就是如此(美、日)境界。

然台灣企業的模仿就有待斟酌了,一種抄襲式的學習,凡事只看到表面,也不深入探索,結果成了東施效顰,KPI與BSC大概是最具代表性的一個產物。目前為止,個人看到的企業,不管規模多大,幾乎都只看到一套型式化的東西,並沒有看到BSC與KPI帶來的真正效益,這就是淺盤文化的特色之一。要看BSC是否落實與真正的有效運用,只要看KPI的目標值的高度,以及有無進行流程改造,就可以窺見端倪。從遠景帶出的策略目標有其一定的高度,必須與KPI的目標值連結,才可能產生行動力。而目標值高度高過經驗值的話,如果沒有流程改造的措施,是無法以歷史軌跡做法來達成的。

KPI是管理的基本,TQM時代稱之為管理特性(或管理指標),到BSC出現後,才被以KPI稱呼之。問題是KPI不是一個指標的問題而已,是一套連結計畫、執行、檢討與改進的系統架構,如果無法把這幾個步驟連結,那KPI就只是幾個字而已,不只沒有意義,反而誤導了方向。

以KPI來評核TTQS的做法,是從Outcome與Review的角度來評估,同時也可以以KPI來評估企業對人資的重視度,與對教育訓練的承諾。公司方面的KPI,人資機能的KPI與教育訓練單位的KPI,再結合機能主管的KPI,可以看到一套策略地圖上的整體策略思路,這套思路也可以判斷教育訓練的目標與宗旨與經營策略的連結度。

平衡計分卡的重點與價值,就是以前TQM所標榜的「方針展開」。可是方針展開在欠缺全員參與與全面品質管理的貫徹前,很容易形成形式化,才慢慢的被遺忘。平衡計分卡記取教訓,也做了更完整的設計,無論在架構上或是系統思考,都有更完整的體系。遺憾的是,越接近理想的東西,難度就越高,也越容易形式化,BSC的形式化結果,比起TQM那可是遠遠的超過,甚至已到了誤導與為害的地步了。幾個名詞(KPI、遠景、策略地圖、構面、計分卡、權重等等)讓企業迷失了方向,讓教授為之抓狂,結果.......

這份資料或許有些用途,對於不知如何評估教育訓練的企業而言,該多思考遠景的目標與策略,應該不是那麼難,最難的還是全員參與,而不是一個人做主,玩起one man show的遊戲,否則投下去的成本會讓企業喪失變革的信心,那就得不償失了。