May. 8, 2020

做好Plan是成功第一步

成了明確性以外,Plan階段還有「系統性」、「連結性」與「能力」三大部分。

「系統性」是標準化的一環,除非公司有標準化管理機能,否則這部份的難度很高。其實系統性也沒那麼得高不可攀,套用ISO的術語,就是流程導向。

明確的組織架構:職責與能力、人資戰略、培訓宗旨、以及KPI。這部份評核重點不在有沒有,而是有沒有身體力行,與在組織內的揭露與重視度。一個小助理,說公司有辦訓體系,說得通嗎?

教育訓練管理辦法:管理手冊、運作流程(企業教育訓練流程、課程設計流程、以及相關子流程等等)

教育訓練體系:職能別、階層別、或是職能模型、人才管理、發展等系統。這是系統設計,個人從TQM時代學習到的幾個模塊,都放在網路上,各位可以參考。建議不要直接抄襲,對於體系了解不夠,會出現「畫虎不成反類犬」的現象。提出問題,個人願意協助說明或是幫忙修訂,客製化自己的體系才有意義。

績效管理辦法:包括學習移轉後的績效評估等等

以上部分的完整性是評核系統性的重點。

接下來「連結性」的評核,這部份最需要功夫,卻是最好找證據的一個特性。連結性最核心的產出務就是「年度教育訓練計畫」。一份完整、合適的「年度教育訓練計畫」,很難憑空想像出來的。如果不是邏輯性的從使命願景、策略、中長期目標、核心職能與職能缺口、經營需求、預算等等,順水推舟地展開來,整份計畫一定難以自圓其說。只要針對每個課程,請教想要解決的問題,就可以遡源而上,理出脈絡。

很多顧問或是評核委員,總認為課程就是學習啊!沒錯,學習也有KSA(Knowledge,Skill,Attitude)的三個領域,要解決的問題各自不同。再舉個例子,計畫中有個課程,「溝通技巧」,這可能是最常見的課程計畫。想請教的是為何要開「溝通技巧」這門課?對象是誰?單純的提升溝通能力根本不及格。

提升溝通能力有幾個層次,一是目前的溝通能力不佳,出現問題,需要提升。那好,問題多嚴重,要提升技巧可以解決多少問題,由這樣的角度來談(是KSA都可能會出現的需求,往往提升A的需求最高),預算與課程的有效性都必須正視,因為不提升的話,機會成本很可觀,這種課一定是必修課,沒有討價還價的餘地,相對的投資效益也最容易評估。

如果是職能別的課程,那是K的學習,以儲備為主要目標,對象與課程的內容應該都很清楚。

如果是願景目標展開出來的核心職能,這個課程的對象可能會涉及全體員工,預算與時間的考量,又是另一個問題。

單就一個「溝通技巧」的課程,就可以看出是否有足夠的連結來支撐,這就是「連結性」的評核。

幹嘛這麼囉唆?要不就不要談TTQS,要不就好好的把規格做出來,否則如何博得尊敬,如何有效?

Plan的最後一項是「能力」。當初修訂新指標時,這個指標也是吵得沸沸揚揚的。這部份攸關組織辦訓的成敗,是最重要的一環,不得忽視。要評估的能力不只是辦訓人員對TTQS的理解而已,還有系統操作以及利益關係人的相關配套。

當顧問那麼多年,每次看到一個小助理,拎著一堆的文件,汗流夾背的應付輔導,心裏很難過,這樣的組織,真的懂得教育訓練嗎?「紫牛效應」免費的最貴,勞動力發展署的一番好意,組織的珍惜度不成正比,反正免費,一點都不珍惜。

這裡要評核的能力,應包括:

經營者:對教育訓練的認知(願景、策略、目標、能力資本的概念等等。前面幾項或許可以說一點,能力資本說得出口的領導,可能不多吧!)

人資主管:可以訂得出明確的戰略以支撐願景策略目標的需求,理解人才管理與能力庫存,並能夠爭取預算來完成任務。

辦訓專員:充分理解TTQS,有能力做出一套系統在組織內運作,達到組織能力庫存的目標。(這部份應該是目前最困擾的一件事,申請輔導基本上都要派訓接受24小時的基礎課程。問題是24小時對一個完全沒有經驗的辦訓人員來說,消化上有很大的問題。加上組織的評核壓力,最後都會要求講師針對如何評核,做一個模擬考,結果24小時的課花了大半時間是教導如何做文件與拿分數,而不是了解系統運作。半調調的文件,當然難以滿足評核需要,顧問輔導時,又要重新指導一遍TTQS,形成浪費資源,事倍功半的情事。講師的角色被模糊掉了!)

機能部門主管:雖非主事單位,卻是使用者的角色,人力資源部門是平台與預算管理者,真正的教育訓練任務是機能部門主管,亦即教育訓練是服務機能部門的。人資在專業領域是門外漢,需求的探索,學習移轉,能力需求等等,都必須得到機能主管的協助。如果機能主管對於部屬培育的觀念不清,或是沒有認知,人資再厲害都事倍功半。主管訓練中,有一項主管的任務就是部屬培育,就是能力庫存的概念,少了這一塊,主管的目標管理價值就出不來了。

教育訓練委員會(或是品質保證):很多人不知道,教育訓練是屬於品質保證的一環。企業的品質保證就是要讓顧客滿意,要滿足顧客,持續改善是關鍵,沒有足夠的職能,這些都是海市蜃樓,難以成事。組織規模夠的單位,都會設立一個委員會-「教育訓練委員會」,負責中長期人才與能力庫存的戰略制定、年度教育訓練的規劃與預算、審查與監督,再由人資部門執行。這種組織架構不見得每家企業都有,卻是一套很棒的做法,因為這個組織充分理解品質保證的意義,自然不會忽略人才培育。

最後是組織同仁,對教育訓練的認知與自我投資,是教育訓練制度的使用者,最需要給於正確的觀念。電子產業最可惜的就是每個人都很忙(窮忙、瞎忙),結果很多訓練機會都放棄,自然路越走越窄。

這些能力是否足夠,可能就要費點心思了,問題是評核委員知多少?