課程規劃是P的產出,也是D的輸入

May. 10, 2020
May. 8, 2020

細談企業教育訓練(課程規劃與設計)

接下來就進入課程設計的領域,要談課程設計之前,還有一部分必須注意,就是課程規劃。要讓教育訓練見樹又見林,就必須有一整套的東西,而不是東一點、西一點的湊數。課程規劃,一般俗稱年度教育訓練計畫,是培訓工作上最重要的一個過程產出(Plan的Output),決定培訓的有效與否,不得不注意。

很多公司都有製作年度教育訓練計畫,但卻不夠完整與系統化。最常見的是只看到年度內要開哪些課程、大約何時上、主要的課程屬性與對象等等,其他的就比較少著墨。這樣的課程規劃看似有模有樣,但欠缺一些戰略的連結,就會出現受到預算的影響,而無法依計畫執行的困境。這種情形凸顯出整個教育訓練還只是看到表層,沒有做到內涵。

從前面一路談過來,教育訓練既然是以遠景與永續為基盤,那教育訓練也會隨著時代改變而有所調整其內涵。遠景與年度的經營方針定調,每個年度都會有其策略目標,而人力資本就是滿足這個目標而設定的,所以教育訓練單位必須把教育訓練的機能戰略與遠景、方針的連結性清楚的點出,才有足夠的說服力讓企業內部形成共識。

年度教育訓練計畫應該涵蓋以下幾個部分,分別為:人力資源戰略、培訓戰略與宗旨、教育訓練計畫、教育訓練指引手冊以及預算等。其中教育訓練計畫要做到完善的話,應該會展開到個人的培訓計畫與生涯規劃,但這部分就要視公司對人力資源的理念與投資而定,不見得每個公司都做得到,特別是號稱高科技的IT與電子產業。(除非公司已經建置了TIMS:Training Information Management System)否則難度很高。

其中最重要的是教育訓練計畫的實施規劃與課程指引的提示。附件為個人所整理的教育訓練規劃表(年度教育訓練指引記得以前有提到過,也有範本在相片庫中,請各位自行找尋),從公司整體的計畫與個人的培訓計畫,或許對各位來說,有一些參考的空間。當然這其中有很多的東西或許不是那麼的容易,但以培訓單位的立場而言,如果無法說服經營者願意投資於培訓,培訓的工作也不過只是一顆棋子,價值不高。讓公司內部對培訓產生「有你真好!」的感覺,才是培訓的價值所在。

要讓老闆心動,絕不要想用富麗堂皇的理論來說服他,因為他成功過,而且不是在培訓下走過成功之途。太強調培訓的重要性,會讓老闆產生一些反感,屆時經驗陷阱就會壓過理智的經營邏輯,結果就是經驗掛帥,教育訓練算是陪襯。

教育訓練計畫表中的戰略目標是點名公司在年度的的策略目標上,人資要以何種戰略來支撐企業營運的人力需求,這是人資的重點工作。昨天去訪談一家企業,公司在多年的努力下,已慢慢朝向國際化,甚至集團化的營運,但老闆卻有一種說不出的苦。當據點越設越多的時候,才猛然發覺到,人才嚴重的不足。也想提供一些機會給老員工去歷練,奈何能力實在令人擔心(彼得定律),相信這種企業不少。人才到用時方恨少,那是平時疏於培訓、欠缺教育訓練體系的終極困境。

這兩個表格不一定全部需要,但年度教育訓練計畫表相對是必要的文件,因為這是一份培訓的戰略藍圖與預算基礎,是培訓單位的重點工作。以此份計畫表再回頭來審查與遠景、策略目標的連結性,就可以看出是否有足夠的能力資本儲備的策略。經營層在審預算時,也是依據此一原則來判斷資源的優先順序,進行預算的規劃。

各級主管更應將此份計畫表與單位內部的培訓對象,進行工作與業務的連結,做適當的業務調配,完成部屬培育的任務。

此部分已延宕已久,就此打住,明天來談談課程設計。

另外還有一塊也是培訓人員不得忽略的,就是要上的課程主要是要彌補哪些能力或是儲備,這點如果沒有清楚的點出,那就是在預算上討價還價,難以遂行培訓宗旨。