課程執行不簡單

May. 11, 2020

細談企業教育訓練(課程執行-I)

國外知名、或稍具規模的企業,大部分都會設置教育訓練中心,而且不只是名義上而已,通常會選在一個與工作場所有點距離的地方,日本大企業特別喜歡選在山明水秀的風景名勝地方。這樣的做法有幾層意義。

第一,教育訓練要心無旁騖,學習效果才會好,遠離工作場所,把心投入在課堂上,是有效培訓的首要;

第二,要讓同仁珍惜教育訓練的機會,也要塑造一個學習的環境,俗話說:『換個場地,換個腦袋』,就是這樣的意義;

第三,一般國內企業都以會議室來充數,結果常會因為會議衝堂,不得不臨時更換場地。或是與隔壁的會議產生干擾,更會讓人來人往的氣氛影響到上課的情緒;

第四,上課的學習效果與心情的投入成正比,在一個沒有受干擾的地方,才有充電的意味;

第五,這也是公司對員工的一種價值承諾,揭露公司重視人力資本的宣示效果。

個人在全錄公司上班過,日本富士全錄是在公司成立,還沒看到飛黃騰達時,就已經設立整套的教育訓練制度了。單在日本國內,就有好幾個訓練中心。反觀國內企業,一個已經可以稱為世界最大的製造型企業的鴻海,連一個教育訓練中心都還沒有(廣達、仁寶、宏碁(雖有個渴望學院,但成立宗旨與培訓的理念,已經變調了,只能稱之為企管公司)、華碩等號稱High Tech的大企業也都付之闕如),這如何讓員工認同公司重視教育訓練的理念。

論規模,鴻海的員工人數已是富士全錄的十倍大了,但營收卻只是兩倍多,獲利幾乎是差不多,這就是價值差異。所以台灣勞工的平均薪資會成為亞洲四小龍之末(韓國是台灣的1.5倍;香港為2.2倍;新加坡為3.0倍;日本為3.4倍),就是因為台灣企業的人力資本太弱的緣故。

如果課程秩序的問題不被重視的話,是可以斷定企業對教訓練的宗旨有所缺失。欠缺理念的人資,在一向標榜成本優勢的台灣企業裡,省一塊就是一塊,教預訓練不辦,公司也不會怎麼樣,何況辦了教育訓練,獲利是否就此提升,還真讓人質疑等等......偏差的想法就成了主流。結果,教育訓練成了公司給員工的福利,而不是生產力提升的助力,那就是能省則省,與生產線一樣,把Cost down當成人資的KPI。

當然,以台灣現況大環境來看,要讓學員上課時關機有其困難,甚至有老闆還規定員工24小時不能關機的現象,人資如何能超越這個聖旨。但電話干擾確實會影響上課效果,又該如何?無解?如果老闆的觀念不改,以為24小時待命就叫作生產力,那就要多燒香、拜佛,祈求員工不要生病或是出事,否則公司不就倒閉了。

上課遠離工作場所,其實也是一種訓練,訓練員工不在工作崗位上,工作不會受到影響,是最好的風險管理。銀行經理一段時間一定要更換,每年強迫休假,其實就是內部稽核的一種做法,不只可以防弊,更可以促成組織系統化的運作(不因人而異),讓企業得以建立永續的基盤。

如果人資有心想要解決此一問題,那就問自己要不要雞婆一點(就是要多犧牲),在課堂進行中,幫學員當接線生,休息時候再告知,讓學員嚐嚐虛擬總經理的滋味。如果在組織內有發言權的話,那就強制性的買個干擾器安裝在教室內,讓學員的手機英雄無用武之地,問題就都解決了。(但記得要戴鋼盔喔!)

玩笑歸玩笑,有很培訓負責人員常是一個人身兼數職,所以把課堂開始的準備做好後,就一溜煙的不見蹤影了,這點個人想要建議人資,多花點時間在教室裡,這是培訓的重點工作,課程監測。如果課程開發與設計階段,無法充分做到前面所說的境界,那課堂上很可能會出現一些狀況。人資如果在場的話,可以就近與老師進行一些溝通,或是與學員稍為交換一下意見,這都是課程成功的不二法門。

當然,國內企業不會有那麼大手筆,像大陸聯想公司,在1995年個人去幫他們上課的時候,單單負責培訓的人員就有34位,只能說嘆為觀止。但不管怎麼說,要把這份工作做好,還是要多花點工夫。執行前、中、後的細節,相信各位都駕輕就熟,就不在此贅述(如果各位認為有其必要,想要多了解,請告知,將詳細說明各個細節的做法),明天來談談課程的Review,一個表現人資價值的工作,與如何結案。