May. 13, 2020

有目標活動才有生命

細談企業教育訓練(outcome評估)

做完了Review的程序後,就進入TTQS的最後一個步驟->outcome。對於老闆來說,辦理教育訓練絕對不會吝嗇,但總是希望有成效,所以說老闆最關心的莫過於培訓的效果也不為過。讓培訓不再只是提供給員工的福利,也是企業的生產力來源,培訓的意義才可能彰顯,否則培訓終將淪為預算式的功能活動,以如何節省經費為人資的唯一管理目標。

Outcome聽起來有點玄,因為十年樹木、百年樹人,教育訓練不是一朝一夕的,如果以這麼短視的經營理念來辦訓,是否會偏離理想性?個人給的答案是-「沒錯」,辦教育訓練不能短視,但卻也不能夠只談辦訓,卻不去思考如何來呈現培訓的效益,否則教育訓練會形成一種形式化的活動,慢慢的與企業的經營方針偏離,那就會讓經營者有為何辦訓的感嘆。

正確的想法,其實看成效與百年樹人是不矛盾的。百年樹人是指教育訓練有潛移默化的文化感染力,會慢慢的形成企業文化,如果方向正確的話,公司的方針的執行上,這些能量都會會成一股無可抵擋的力量,所以是以儲備與積累能量的觀點來辦教育訓練。(這個問題是對TQM系統不夠了解的必然,TQM系統設計上,只要有教育訓練體系的企業或組織,一定會有階層別的訓練,其中中堅幹部與高階主管是兩大關卡。不管怎麼說,主管訓的過程,主管被清楚的定義主管能力之一就是培育部屬與目標管理。因此日常培育部屬並不是人資的是,是主管的事情,人資是平台,也因此部屬受完訓回到工作崗位,自然會要求部屬將所學的應用於工作上,以作為考核及任務分配之用,這就是學習移轉的精神!所以辦訓並不看每次訓練的結果,而是看日常業務目標達成狀況來判斷。)

然企業經營談永續,卻必須從日常管理做起。每一天的管理活動,積累成週、月、季到年、中長期最後才有條件談永續,所以日常管理是永續的基礎工程。要讓每天的業績順利達成目標,有其能力、態度與知識上的需求。雖然公司於用人之初,都會依據職種需求,選用合適的人才,問題是人才一旦進入體系,在日常目標的壓力下,會運用其本身所具備的知識與能力來完成任務。但達成任務只是過去的績效,而且在制式化的工作模式下,經驗陷阱會讓員工習慣於安定,慢慢失去了成長的動力。面對企業的未來成長,員工必須隨時吸取市場資訊,透過學習儲備能量,以提升對應未來的能力,才不至於落入職涯生命週期快速縮短的困境。(以前職涯生命週期是二十五年,最近的調查已縮短到十五年了,終身學習已不再只是福利,而是生命力的代名詞)所以說教育訓練是延續人才力的重要工作,其理於此。

以這樣的觀點來看培訓工作,Outcome自是關注的焦點,如何輕忽。今天就來談談Outcome如何呈現與評估。

TTQS把Outcome劃分為四個層級,L1~L4,其實這是一種錯誤的觀念。這樣的系統設計,是否意味著辦教育訓練也有六十分、七十分的評估?原則上辦訓的人必須有個心理建設,教育訓練就必須把成效做出來,而不是只有做到哪裡而已。先來談談L1~L4的定義。

L0:課程上完後,沒有任何的評估,就是把課程當福利來辦(學習)

L1:課程上完後,有做滿意度調查,只停留於對課程的反應層次而已

L2:有實施心得報告或課堂、後測驗,是知識習得的層次而已,並沒有看到對課程成效的評估(個人績效的改變)這個層次只是知識、能力或是態度的改變,實質上並沒有看到任何與績效的關聯,才剛學習結束。「學、會、對」,學了不代表「會」,「會」了不代表做出來的一定「對」,要知道「對與否」,必須在學習移轉後,透過日常的查檢,才可能判斷。所以說,課堂上絕對看不到學習移轉的成效,這是很關鍵的一個概念。

L3:有行動方案等查核,學習到的東西,已開始轉換到態度上及業務上的改變(部門績效的改變)

L4:已實際有做到培訓效果的連結,可以看到教育訓練的投資報酬率(企業層級績效的改變)

這樣的評估有何意義?要評估企業的辦訓水準,評估基準是很重要,但是要讓企業的系統化生根,沒有討價還價的餘地,本來就是要做到L4為目標的。只因為有評估基準,既使這個分數不高,只要在別個領域多拿一些分數,一套殘缺不全的系統,也可能是金牌,但卻只看到手段,見不到目的。

為何如此批評TTQS?嚴格而言,教育訓練如果要靠外力來壓迫,才會想辦訓的話,這樣的教育訓練絕對會形式化。就像很多電子公司為了做汽車領域的生意,不得不申請IATF-16949的認證,但在執行FMEA或是8D的系統時,常常只是為了應付客戶所需,結果,不用想也知道,只是一堆的成本,看不到成效,結果一個層級蒙混一個層級,而國外大廠也只考慮到價格問題,卻把所有的品質保證的精神扭曲了,這樣的系統有用嗎?

系統的設計,是為了某種程度的客觀與科學性而訂定一些標準,沒想到生意往來,上有政策、下有對策的企業存活能力高到讓系統根本行不通。或許有人會說,我們是經過SGS認證的,我們是經過誰誰誰認證的.....告訴你,這些公司都太不爭氣了,為了生意,根本都沒有能力(與道德)判斷系統的真與偽,才會造成全世界都為ISO-抓狂的現象(從ISO-9001-2015年版的更新內容與幅度,就是打了這些單位兩個巴掌,以前的ISO太混了!)。

教育訓練是從理念開始的,成敗也在於理念,。如果沒有明確的理念的辦訓,總是有一種必要之惡的感覺。就如品質一樣,很多人會說:『品質做得好,成本就會高』的道理一樣。相對的,只要理念明確,自然知道該做甚麼,技巧的問題根本不是問題,因為只要想解決的問題,自會找到方法。可惜ISO讓管理只剩下技巧,再也沒有理念了。教育訓練不管你用的是TTQS或是ISO-10015,基本上目的縱有不同(有人為生產力、有人為職訓局、有人只為了省錢),切記,『教育訓練很貴,但無知的代價更高』這句話的意涵。所以設計系統不該有L1~L4這樣評估的想法,就是要以L4為目標。這些東西是給評估的時候的一種參考,而不是考試分數。

人資要如何呈現其辦訓成效?達到L4的層次,這就要從人資戰略談起。如果人資部門連一個培訓的相關KPI都訂不出來,那Outcome根本就不可能做。