May. 13, 2020

沒有目標的活動就無法評估成效

細談企業教育訓練(outcome評估-I)

培訓的Outcome評估也是有兩部分,一為個別課程的結案評估;另一為人資部門定期針對培訓的成效,做個完整的評估,除做為績效的依據外,也是課程持續改善很重要的素材。首先來談談課程的Outcome評估。

理論上課程在Review後,會出現課程實施成效的指標才對,一般比較不被注意,是因為不容易量化,加上人資在有意無意之下,自然就容易被忽略掉了。課程效益評估不容易做,理由往往來自於課程設計的時候,目標訂得不夠明確。因為欠缺明確的目標,課程執行成效就不容易量化。

大部分在課程設計時,課程目標就是設定在理解......;學習......等等,以這樣的目標來說,並不是不對,卻是定性化的指標,主觀成分成了絕對。換個角度來說,就是課程設計上,目標的訂定不夠深入,自然就難以評估了。這些目標如何以SMART的形式呈現出來,是當初ADD的重點。

所以要做好Outcome的量化,課程的目標要盡量接近量化指標,雖不容易,卻也非不能也,就看問題掌握得夠不夠深入。當然課程的屬性不一樣,評估Outcome也自有其不同觀點。譬如,職能別的課程或是階層別課程,就不是個別課程Outcome的問題,而是必須以人資設定在培訓上的KPI的達成來評估其辦訓成效。而一般課程的Outcome指的是標準課程以外的部分,如:核心職能的提升、問題解決、績效不佳的加強課程等。這些課程因為目標明確,而且都有其需求背景,理論上可以很明確的訂定目標的。

生產線品質不佳、停機率高、業務錯誤率高、績效老是達不到.....等等,只要把這些因素找出來,透過數據分析,應該對需求會出現明確的方向,目標就不再是那麼難以量化了。ISO-10015對Outcome的評估,有其獨立一面的考量,意味著這部分是可以看出整個培訓總檢討的功能。難以評估的另一種理由是出現在培訓計畫沒有做好。

譬如有個需求出現於新產品開發老是不順,專案遲延情況嚴重,研發主管提出課程需求,要求辦個專案管理的課程,以提升專案的達交率。整體而言,看起來需求明確,目標也很清楚,但課程實施後,卻看不到明顯的效果,此時就會怪培訓無效,這樣的現象相信很多人有此經驗,問題出在哪?

問題出在課程計畫步驟就沒做好。需求明確(不能算,沒有充分的Analysis,直接進入Define,Development自然會偏差,以一個簡單的PM課程來應付,問題是出在PM技巧嗎?還是有其他因素?這些都被忽略了,如何評估?)但卻不夠科學與量化,那只是一種感覺--專案不順而已。遲延的嚴重度有多高?問題出在哪個環節?幾乎都沒有看到人資針對此部分,進行深入的探索。以一個表面的現象(專案遲延式現象,非問題的要因),要來規劃課程,難免會有一些脫節,因為真正的問題沒有充分掌握之下,解決問題的方法就難以對症下藥。

如果專案的遲延是因為公司同仁的專案管理知識與技巧都不夠,是全面性問題的話,那要讓都沒有專案管理的人員都要上課,首先要決定要上多少時間?有多少人要上?才能達到預期的目標;?這些都沒有深入研究之下,就直接了當的開一個課,情況不想而知。工程師有些人上課,也些人沒上課,就會在部門內形成資訊不對稱的問題,形成一國兩制的現象,要把這些學習到的東西,應用到工作上,根本行不通,甚至連套模式都套不上,如何看到成效?

甚至有的公司還強調預算,要求時間上只能花一天,對於沒有專案管理概念的人而言,一天的課程是無法學到完整的技巧,充其量只是學到知識的層次。因此培訓的效益評估自然難以下手。以這個案例而言,如果前端的問題沒有弄清楚,(最起碼要把數據攤開,才可能評估問題的嚴重度,也才可能依據問題的嚴重度設定目標,再依據目標進行課程設計,這時目標明確,課程實施後,要評估效益才有可能。)後面的評估自然失去基準的比較,就無法呈現其價值。所以這是一個無效的課程規劃,無法滿足當時課程需求,評估上絕對看不到任何的價值,結果就是那句話:[教育訓練的效益本來就不容易評估!]來塘塞課程規劃的不當。

為此,個人建議辦訓人員,不管甚麼樣的課程,都先把課程實施的背景或是緣由弄清楚,這些資訊往往就是確定目的與目標的重要材料。如果這部分做得好,課程設計也自然容易多了,在進行設計審查的時候,如何評估的問題也自然會被提出來討論,對辦訓人員而言,這是最好的內部觀念教育的最佳時機。