Outcome不只是要看結果

May. 13, 2020

細談企業教育訓練(outcome評估-II)

從這個角度出發,就可以知道課程評估的意義了,課程評估不只是要看成效,而是進行整個課程實施的檢視,這才是真正的Review步驟。看到很多人都被那幾個字(PDDRO)誆住了,形成一種制約,手段成了目的,真叫人嘆息。那要如何進行評估?Outcome又要如何呈現?今天就來談談此一部分。

對於TTQS當初設計成PDDRO這樣的程序,總會讓學過TQM的人覺得怪怪的,有畫蛇添足的味道。Review的用意不就是要從Outcome來檢視整個過程嗎?所以TQM以PDCA循環來構成一個持續改善的迴圈,但TTQS的PDDRO的Outcome卻不見得有下一步的程序,是一個程序的判斷與結束,形成一個獨立的程序而非迴圈。

各位如果有興趣的話,不妨仔細讀看看TTQS的一些條文,似乎都是以結果論來判斷系統的好壞,而非以持續改善的精神來評估系統的可操作性與有效性。個人無意冒犯TTQS,但卻不得不提醒,要讓教育訓練打從內心,願意辦訓的動力,絕對是內在的驅動力,不是外在的逼迫力。以理念辦訓會看到長遠的佈局,以規範辦訓只會看到辦訓的技巧,看不到實質上的那條與未來(永續)連結的繩子。

Outcome指的是課程實施後的成效,那請問是看成效高低?還是透過成效評估後,從成效的高低來檢視程序上的改善因子?答案很明顯,如果是後者,那不就是Review的重點,所以Review與Outcome是孿生兄弟,不可能分家的。

有問題才會出現需求;有需求才會出現目的與目標;有目標才可能評估解決方案的力道與資源投資的適當性;有解決方案,才可能產生實質效益,如此環環相扣,構成一個迴圈,不斷的循環,不斷的改進,就是持續改善的精神。

依循此一邏輯,那課程實施前就該設定好如何評估課程效益,實施後才有可能達到系統要求,特別是課程目標的有效性。如果以前面幾個問題解決的案例來說明,有個工廠,現場出現停機率高的現象,廠長希望藉由辦訓來降低產線的停機率,以提升生產效率。以這樣的案例而言,不妨先評估停機率的現況嚴重程度,要改善多少(亦即停機率降低多少)。這是一個很重要的目標,要從7%的停機率降到5%,或是要從7%降低到2%,課程的設計恐怕會有很大的變化。

一個是小改善,或許技巧的補強就夠了;一個是大改善,很可能要從戰略、管理與技巧整體性的考量,才可能達到目標,這兩個問題帶出的需求,絕對不一樣的(是戰技與戰略的層次差異),解決問題的方法,自然不會一樣,否則就是課程設計太草率了。

如果目標是希望從7%降低到5%,那就要再評估7%的問題內涵,與降低到1%的意義有多大。如果這只是一般管理就可以達到的事情,就沒有必要勞師動眾的開一個課來談改善,加強主管的OJT才是重點,或是傳統的QCC就很足夠了;但如果標1%的改善,牽涉到的是流程管理,有技術層次的問題,那培訓也不該只是針對現場人員,可能要把跨機能的流程管理都納進來,才看得到解決方案。這種層次的問題,Outcome的評估就不是每個課程的問題,而是以解決問題的觀點來評估,才可能真正看到培訓的意義(專案課程的Review)。

這裡只是想要強調辦訓不是套公式的問題,是問題分析與解決的層次。有了這些的觀點,培訓單位帶給公司內部的認知才會是受人尊重的知識提供、與問題解決的能力的支援與提供部門,而非預算管理的機能(開課)部門。

如此的邏輯一攤開後,整個ISO-10015的迴圈的架構不是又浮現出來了嗎?太強調每個步驟的結果,就會陷入到為Outcome而Outcome的困境,以整個問題分析與解決的精神來看培訓,Outcome只是讓培訓人員更清楚的看到系統運作上的有效性與改善方向,而不是交差了事之舉。如果有這樣的觀念,那Outcome的評估,應該是以解決問題的範疇來評估的,而非單一課程而已。

更重要的是培訓單位的心理建設很重要,透過Outcome評估,爭取績效很重要,更重要的是要讓需求單位產生感激與依賴(只要有能力上的問題,就會想到培訓)的共識,才可能認同教育訓練的價值,整個教育訓練體系才可能做到真正的PDCA循環,為企業儲備永續上的能力庫存。

話又說回來,如果以此邏輯來判斷培訓需求的掌握,是否問題又一籮筐?一般常見的發問卷探詢需求的做法,根本無法滿足上述目標,因為需求單位看到的往往是機能上的困擾,而非流程上的問題。要以機能的角度,請各部門來提課程需求,斷無法提出解決跨機能上的問題的解決方案(可能不懂、或是不能、甚或不願),結果培訓單位只是轉手觀音,拿出假需求向企管公司尋求課源,向主管提預算,真正的目標無法訂清楚,自然無法進行客觀的評估。