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May. 15, 2020

從大陸趕回台灣,主要就是參加TTQS的顧問回流訓。一個再簡單不過的活動,卻弄得雞飛狗跳的,沒有一個令人滿意的局面,到底問題出在哪?是一個耐人尋味的問題,值得好好的剖析一番。本來抱著試看看主辦單位的態度與誠意,做為今後投入時間的參考,沒想到是一個令人難過的結果。職訓局官員的態度,只能用公務員的高傲來形容。

從頭到尾,職訓局的官員,沒有人是以尊重的心情來回報顧問與評核委員的付出,擺出的是一副「爾等賴吾生」的姿態,似乎顧問與委員們就是為了那區區一千兩百元的鐘點費,有求於職訓局,愛來就來,不來拉倒。

個人在大陸的鐘點費與台灣現在已是平起平坐了,同樣是六個小時八千塊,問題是大陸收的是人民幣,台灣卻是用台幣來計價,這意味著甚麼問題,是台灣已沒有競爭力了。或許職訓局的官員以為這是節省成本,殊不知對知識的敬重,是知識經濟的基本概念。一個連知識價值都無法尊重的單位,是不可能有知識經濟的影子存在的,這是向下沉淪的開始,只能感嘆。

從一開始支持TTQS,協助輔導一些需要幫忙的企業,根本不在乎鐘點費多少,因為那是一份功德。今天聽了職訓局官員的一席話,才猛然覺察到,原來台灣的平均薪資遠遠落後於亞洲四小龍的其他三小龍,是政府官員默認的事實,因為這就是台灣官員的價值觀。顧問只不過是仰賴職訓TTQS專案而活的一群人,呼之即來,揮之即去,無所謂的專業與專家的認同,如此不尊重專家的官員,有何值得期待與協助的。

其實今天在高雄的案例分享中,那個案例有好多的問題,內容涵蓋TTQS系統的缺失、輔導與評核技巧的問題、與問題共識的部分,是值得以此為素材,好好檢討的一個個案。沒想到在主辦單位與職訓局不夠虛心與尊重的態度下,弄到不知為何而戰的尷尬局面,誠屬可惜。以這個個案來檢討,可以把目前存在的好多問題攤在檯面上,讓大家來真正做到華山論劍,以做為持續改善的材料。

一個表面華麗(簡報資料)卻看不到內涵(實質的經營問題的解決),卻還是拿到金牌的高分,這吐露甚麼樣的訊息?是評核太鬆?還是簡報技巧太好了?其實都有,更重要的是評核系統無法分辨出真正的實力,代表著TTQS系統還是存在一些盲點。這些問題沒有被拿出來討論,卻只在輔導顧問與評核委員上做文章,更凸顯職訓局對專家的不尊重。

牢騷點到為止,不想在會場提出看法,是哀莫大於心死,因為對職訓局官員的態度已不再抱持任何期待,能幫的就幫,不能幫的就敬謝不敏,沒有甚麼不可以的。浪費那麼多的精力與時間,無非希望幫助台灣企業在人力資源有所提升,以突破競爭力下降的困境。政府官員看不到,只能說是盲眼症,也不想怪,只是不吐不快。好了這些不愉快的事不談了,接下來就來談談今天的個案。

如果在座的輔導顧問有興趣的話,這個個案可以找出約十個以上問題點。這十多個問題都不是小問題,也是一般顧問很容易忽略的地方,更重要的是評核委員也看不出問題,可見很多人對TTQS的認知,還是存在很多的差距,這才是回流訓的目的所在。

以下就個人所見,以對TTQS的精神的理解,簡單做個整理:這個案例有好的部分,當然今天主要是談持續改善的部分,好的部分就暫且跳過去,等全部談完後再來談談好的部分如何透過KM,擴散期效果。(此部分應該才是TTQS辦公室的主要存在價值)

簡報第十頁的TTQS Fig. 1的架構中,我們一般都忽略了其中的M,有注意到的也只是把M定義為Monitor而已,這是不夠的,這個M涵蓋幾個領域,應該廣義定義為5M。(Men、Material、Method、Money、Machine)試想,要辦好教育訓練,沒有錢辦得好嗎?沒有人辦得好嗎?沒有方法只有事倍功半,沒有目標與素材,根本教育訓練只是虛晃一招。可以從企業投入教育訓練的經費來判斷對教育訓練的重視度,這部分可以呼應到最後的Outcome。(Wal-mart的內部教育訓練預算是毛利的7%,IBM每年給每月員工一萬元美金的自我能力提升培訓費用。反觀國內企業,一個營業額十多億的企業,教育訓練經費只有區區一百萬元,夠嗎?

簡報第十一頁,顧問每次去都在強調條文的加強輔導,看起來似乎沒有甚麼問題,其中牽涉到一些技巧與現實的問題。如果只是條文的強化,那解釋條文不需要花多少時間。如果是在說明系統的精神,以三個小時的時間要指導Design、Do、與Review根本不夠。走馬看花的方式,對企業的幫助不大的。職訓局的觀點是人資既然上過24小時的課,條文宣導與內化是人資的事,顧問不需要花時間的。(短視與無知)這樣的做法效果存疑。

簡報第十二頁,這家公司看來樣樣都好,就是沒有Outcome,而且顧問與評核委員都百思不解,這才是問題的關鍵所在,也是系統的嚴重缺失部分。誠如委員說的,前面Plan的部分分數打高了,後面雖然沒有Outcome,但總不能給太低的分數,所以得金牌,這樣的論點各位可以接受嗎?這代表系統的配分有嚴重缺失(此部分個人在去年的新配分修改審查會上提出建議過,既然TTQS是以BSC為基礎架構的參考,那重點就是平衡兩個字,可是現在的計分卡的配分是極度的不平衡,也就是計畫做得好,分數就可以拉高,Review的分數相對低,無法看出持續改善的功力,這是系統的問題) 

要看每個部分的執行成果,最簡單的方法就是看目的的產出物。Plan的最終目的產出物是甚麼,似乎被忽略了,結果只有在手段上做文章。Plan的目的產出物是年度培訓計畫,年度培訓計畫是否能夠充分反應策略目標的需求(短期與長期),及呼應遠景,以此計畫來判斷與遠景、策略目標、中長期營運計畫的連結,是連結性判斷的依據。然大部分的委員與顧問好像偏好遠景、策略地圖等文件,這是本末倒置。當然計分卡上的不當加註,也是問題的所在,問題是顧問要有其正確的判斷力,才有能力針對系統提出建議,做到持續改善,否則充其量只是打手,得不到職訓局的尊重也是必然。