May. 15, 2020

系統不完善可持續改善

感嘆向下沉淪力量的可怕--TTQS的末路-III

簡報資料都是用國都汽車的資料,(頁13~20)無法看出個案企業的實態,實在不該如此下斷語。然TTQS是一套體系,講究的是原理原則,應該適用於任何企業的,所以在套用數據的時候,會錯誤引用的話,就代表隊輔導個案也有可能出現同樣的問題,這是顧問精進上必須面對的自我檢討能力。頁碼15的課程心得報告,是否已到了L3的層次,也是個可以討論的問題。心得報告只是知識的學習,還談不上學習移轉做法的層次。

另外在21頁的部分,也有一些邏輯上必須釐清的問題。課程設計是先決定上課學員,還是先決定課程?有討論的空間。如果從職能缺口談起,是否以職能缺口為課程計畫的依據?那是否根據同仁欠缺的職能部分開課,以彌補職能上的差異?還是先決定課程,再招募學員?邏輯上的判斷該是如何?再說如果是職能別課程,是否先依人資紀錄,確定哪些人該接受甚麼訓練,再來實施課程?而不是先決定開課,再決定人選的,否則就不該有選修與必修的問題出現。職能別與階層別的訓練基本上都是必修課,是沒有討價還價的餘地,否則就無法達到培訓宗旨的境界;而職能缺口的培訓,更是依據不足的職能辦訓,基本上學員是確定的,不會先開課程再選學員。再說還有一種可能,課程設計後,發覺到找不到學員的時候,那該如何?另外如果講師遴選在學員遴選前執行,那學員都還未確定的狀況下,如何判斷講師的合適性?(譬如:同樣是問題分析與解決的課程,對工程師與對主管的課程設計是不一樣的。這是客製化的層次)這些都是邏輯上的問題,是培訓宗旨與人資戰略的層次,值得好好討論。

頁23中的數據未免太老了(個案是09年,資料卻是06與07年),即使是參考資料,用這樣的數據根本無法說明系統是否有效,無法看出與KPI及與策略目標的連結性。當然這是國都汽車的資料,無法套用於這家個案公司,但照些數據來判斷,根本達不到TTQS連結性的要求,而且也看不到有效性。如果以此數據為標本來判斷這家個案企業,那有系統卻顯示不出Outcome的理由也就不難懂了。

頁25中的成果評估的部分(品質成本),顧問看到的是品質成本下降,但個人看到的是不含IMcard的部分是上升的。這就是Review的重點,也就是辦訓對於成效的檢討是表面的,沒有深入的層別化,也就看不出問題點。如果以08年為基準的話,09年的品質成本的改善是有限的,但課程的規劃卻看不到解決此問題的連結性,可以判斷從績效檢討的輸入明顯的不足。

因為沒有企業的簡報資料,無法更深入的來探索為何系統被評核為金牌,卻無法看到實際成效的原因,但可以確認的是這家公司從遠景開始就有些偏差了,更不用說職能盤點與策略規劃,此部分建議顧問可以再全面性的深入研究看看。

至於評核委員的部分也是有一些值得好好探討的部分,看熱鬧與看門道永遠是討論不完的話題,但如果評語上有一些負面的東西存在,卻無法具體的與分數連結,就意味著還沒看到問題的核心,這樣的評核水平對TTQS系統的優化是一種阻礙。問題是職訓局想要看到的是金牌有多少,而不是實際幫助多少企業提升人力資本,那此問題就是無解。

TTQS辦這個回流訓的目的不明確,方法就無法有效,這也是推動TTQS的人卻不遵行TTQS原則的一個荒謬的現象。如果回流訓的目的是要學習,建立共識,那選的這個個案是個好個案,因為問題很多,值得討論。可是顧問卻因為一個錯誤觀點,把這樣的目的都犧牲了(顧問口口聲聲談到企業的機密,但每個企業在申請輔導時,不是都已簽了願意把基本資料由辦公室做必要的開示的文件嗎?再說顧問本身為客戶保密是基本的守則,這點如果連顧問都無法信任,那TTQS要回到原點了)。拿一些不相關的資料做簡報,如何達到討論的效果?沒有目的,就訂不出明確的目標;沒有目標,所有的活動就是拜拜一場,只是要凸顯職訓局的權威(因為我有預算),所以這場回流訓算是失敗的辦訓。當然,如果此場次的目的只是宣揚國威,告訴各位顧問,知識無價,乖乖聽話,那職訓局的目的是達成了。只是,感嘆TTQS的沉淪。

既然TTQS是一套好系統,是大家公認有用的系統的話,那主辦單位更該以此為基礎,無論任何與辦訓有關的活動,都要以此為標竿,否則何以服眾。本身不懂TTQS(或是不屑遵行)的單位,要推動TTQS,如何不走樣。切記!(Toyota當初在推動JIT的過程,是本身推動到完全確定沒問題後,再向供應商推展的,這是新系統導入的成功關鍵因素)

TTQS執行到現在,已經四年了,卻還是跌跌撞撞的,意味著持續改善能力太弱了。嚴格講依現行辦法來評核輔導能力,金牌是不可能出現的。除非這家公司本來培訓體系就已經很完整了,否則在記錄與持續改善方面,根本無法達到評核的要求。評核委員只可能看到系統框架與培訓的做法,無紀錄就看不到持續改善的後勁,那是不該給四分以上的。

TTQS如果要真正的看到輔導的成效,必須改變做法。具體做法是顧問輔導後,六個月(或是一年)後再給于評核,以六個月(或一年)的時間來檢視企業在TTQS的落實度,六個月的辦訓,理論上系統的執行應該完整的走過幾遍了,紀錄也有些基本的資料,以實績做為評核辦訓的分數,才是正確的方向。但看來這是不可能的任務,因為職訓局的預算制度與時機的配合無法做到,所以就只好積非成是了。一路走到底,每年都看顧問與評委的互相指謫而已。

俗話說制度會殺人,今天馬團隊之所以讓人詬病,並非他的人不好,也不是不努力,而是一句話:「依法行事!」把政府團隊埋進去了。沒有使命感的公務員是悲哀的,因為目標定義只圖六十分,而不是一百分,TTQS面臨的問題也是如出一轍。錯誤的KPI讓TTQS陷入難以跳脫的桎梏,顧問的評衡機制本身就是問題重重。如果職訓局有心要協助台灣企業提升人力資源,首要的就是從職訓局本身開始,好好的學習教育訓練的概念,把TTQS弄熟,才有可能虛心的接受建議,從制度著手來持續改善。

要評衡顧問的績效,以現在要求幾面金牌的做法,根本是緣木求魚,那只會製造更多的衝突與不信任。要改變此一現象,把KPI改成輔導前(由評核委員先行進行前測)與輔導後(正式評核)的差異(進步的分數)來評量,這些問題就不再是重點了。因為如果以企業的底子好壞與投入力度決定成績,本身就是辦訓辦的很好的公司,既使輔導後拿到金牌,那也不是顧問的功勞,那只是運氣好,派上好案子,非績效所在;相對的本身有心辦好教育訓練,卻是第一次做的企業,甚麼都沒有,要輔導通過,就要從頭開始。有能力協助這樣的企業通過評核,這才是顧問功力的所在,比幾個金牌都更有價值。一個是錦上添花,一個是雪中送炭,中國人是錦上添花的民族,看來職訓局是中國人,難改也。