全面性的SCM

May. 16, 2020
May. 16, 2020
May. 16, 2020

供應鏈管理標竿學習adidas 2020/5/13

那天線上分享,承蒙各位先進的捧場,感恩!

從國際大廠的成功經驗來看,台灣企業輸的不是「努力」,甚至可以説是「太努力」的結果,反而失去資源的優勢。把所有的資源用到動手與賣時間等低附加價值的工作上,如何還有能力規劃更高附加價值的戰略!

對adidas來說,成功的關鍵就在於資源的靈活運用,也就是戰略高度與組織戰(OST)。台灣企業想要轉型,「ACER」施先生走在前頭,「BENQ」跟著踏出,「ASUS」、「HTC」…幾十年來,除了「ASUS」稍微有點味道外,品牌的戰略只能說沒有成功。Why?

這幾家公司領導的技術員特質,種下必然的結果,是努力、又聰明的領導,只會閒死三軍,養出一堆的「Yes man group」。沒有戰略,只有努力與睜大眼睛等著奶水,搶市場機會,永遠無法斷奶的經營,怎能不苦!

戰略、戰術、目標再加上戰技,是成功方程式,因為懂得用資源。那天提到個人觀察的幾個KSF,再回味一下:

KSF-1:結合世界潮流(2030 SDGs),主導策略聯盟。「制人而不制於人」的前提條件就是懂得佈局,與協同合作。借力使力,踏國際趨勢的風向,順勢推舟,主導策略聯盟來封鎖後進者,這是品牌大廠的秘密武器。

KSF-2:強有力的經營戰略的結合(MRP x ⍺)。一個SCM戰略就是十年,對於電子產業來說,會覺得奢侈,卻是輸贏的關鍵點。無遠慮必有近憂,如果每個優勢都只有兩三年,那還有什麼好談永續的?

KSF-3:明確的方針與目標(Goal and KPI)。Win Win已不是重點,Share 經營成果,Multi Win才是關鍵。高聲一呼,Follow me的領導氣勢,才是願景目標的價值。(台灣廠商的願景在哪?)

KSF-4:活用SCM的戰略效果(ESI、VMI、TCO、etc.)。SMIT拼命地推動SCM strategy,可惜曲高和寡,是該好好的檢討。這些戰略思路需要戰技來完成,少了實務的連結,只成了考試的題材,可惜!

KSF-5:正確的戰略步驟與方向(HR、ME、SCR)。能力資本(Human Capital)的改變是組織動能的最佳手段,也是Sustainability的必要。有好的HRD,才有條件談ME、SCR。人才投資,企業經營者是否有此體會?

KSF-6:戰略的執行力(體制與手段-Team)。SMT(Senior Management Team)的建立,是組織可持續化發展的重要成功要素。養一群會打架的團隊(內外開打都無所謂),而不是養一堆聽話與等候下命令的高薪打手,老闆多想想。時間成本太高了。一句話「公司沒事要你幹嘛;公司有事你在幹嘛!

KSF-7:強有力的供應管理團隊(CFM)。CFM(Cross Functional Management)是戰略推動的最重要條件,單兵作戰與專業導向的管理,專業侵蝕了團隊的有效時間,把寶貴的時間資源用到會議室。Procurement 4.0的趨勢,採購的「洞察能力」與「前瞻思維」的養成,隨時做好PMO的角色,共勉之。(ISO-9001:2015 01-e,f)

KSF-8:充分掌握供應鏈產業生態,有效發揮。採購如果沒有綜觀全局的眼光,作為公司的天線,如何調度與運籌帷幄?執行是指別人交代,行動是指策略指引,高度與態度都需要改變。善用資源與時間(資源槓桿、有效管理),而不是善用口才(殺價與索賠)。

KSF-9:長期佈局,利潤共創,不以殺價為手段。殺價是殺掉沒有附加價值的成本,不是殺利潤,才有可能收到雙贏的局面。會議室的議價,除了嘴巴外,還能夠擠出雙方的利潤嗎?

KSF-10:靈活的區域佈局(善用關稅協定優勢)。資源運用是策略規劃最有價值的活動。從外部環境、內部環境分析中,透過問題意識,掌握本身的SWOT,規劃出策略,做最佳的選擇,才有佈局的條件與能力。只想著手上的飯碗,如何吃到美味的牛排

這些成功關鍵因素,建議採購同好,多加思考。接著針對小弟佈置的兩個問題,做一些課後的補充。

1. 供應鏈管理,不可能每個人都是萬能,什麼都懂,碰到不熟悉的業務(如廢水檢測、化學品管理、原材料的合規管理...等等),如何做會是最佳選擇?為何?

什麼都學,或是佈置所有的能力與專業,或許是很多人羨慕的焦點,但不切實際,甚至可以說不是好方法。

站在資源效用的原則上,一個很關鍵,時間效益不是很高的重要工作,[3rd Party可能是最好的選擇]。有幾個觀點可以參考:

1.1  一般這種業務量都不是很大,佈置一個人專門處理專業的管理,效益不高,形成固定成本。

1.2  時代變化快速,技術變化也隨之加快,需要的能力也隨時會改變,終身學習、快速學習,邁向MI,T的學習目標前進或許是個方法,卻也是代價很高。

1.3  碰到有很多法規要求的項目,自己處理有公正性的因素外,還有社會觀感的問題。透過3rd party的運用,社會公正性與責任排除上,有一定的效益。(某種程度的責任轉移,也是一種考量)

1.4  自己處理爭議性的問題,難免會有人情世故的因素存在,採購定期的輪調,也有這樣的意味。再說,在稽核這些領域,會受的專業設備的牽絆,3rd party是專業的服務業,反而單純。所以站在公正性與公信力的角度,委外是個好方法。

2. 何謂「採購的利潤中心制」、「成本中心制」?簡單介紹優缺點與如何善用。

一般企業內部,就是以薪資娉用合適人才,不管是月薪或是時薪制,都是僱用關係。員工拿了固定的費用,執行業務,不管有沒有工作,月薪制還是照領薪水,那是一個包裹式的薪酬制度,這就是「成本中心」制。大部份的企業採取如此模式,單純,好操作,至於能力、效率就隨著企業的經營管理產生變化,管理的好壞,決定利潤的高低。

這種組織的管理模式都標榜生產力管理,可惜,往往是沒有效率。

利潤中心制度是一種經營管理模式,主要著眼點在於每個單位都設計成事業體,自負盈虧,有利潤自然會有好收入的邏輯,很有激勵性,副作用也不小,至少各自為政的文化就必須小心。後來又發展出責任中心制,以及日本管理名人的變形蟲組織等等。

另一種思維出現,如果採購的獎金或是薪水來自業務的績效,隨著績效高低,薪酬也會有變化,沒有業務的產出,甚至沒有收入,這種方法就是利潤中心的基本思考,是V=F/C這個公式,以V為著眼點的管理思維。很多種模式都可以歸類于此,如:論件計酬的代工,律師的業務或是房屋仲介等都可以算是。

但這裡談的「採購利潤中心制」是有點變化,也有很多種模式,直接說就是自負盈虧才叫利潤中心,但還是有很多的變形,組織不是目的,至少這個制度對採購的積極性與企業的附加價值是正面的。簡單介紹,看官自己判斷是否可以採用。

2.1 底薪制,平常與其他職種一樣,拿薪水,獎金以採購的Cost down的績效來分配。從績效中,抽出部分金額當獎金,Cost down的幅度越大,獎金越高,反之也可能沒獎金。這種做法簡單可行,但相關部門的觀感不佳,會形成排擠,被孤立。組織成熟度不夠的話,可能不適合。再說,其他指標的配套,如果沒有TCO的系統支持,爭議大,如品質成本要如何計價等。

2.2 完全不領薪水,採購部門在設定下年度採購計畫時,給基本的採購預算。透過採購的業務執行,把供應商輔導好,讓製造單位或是營銷單位享受低成本、高品質、快速度的供應,自然會更集中下單。相對的,採購部門日常業務執行,也會積極、主動地幫供應商降低成本,提高品質與生產速度。努力改善的差額部分,也都可以抽成當獎金。換個角度來說,採購的薪水來自自己賺來的,而不是公司給固定薪。

這種制度的挑戰性高,受到外面環境的影響也大,但卻是採購部門績效表現的最佳方法。公司也不用擔心採購拿得多,今年拿得多,明年目標就往下調,也就是採購拿得越多,公司賺得更多,是很正面的觀念。但採購的能力與態度都必須有不一樣的思考,就是以一家獨立公司的經營一樣,是事業部的觀念。

2.3 第三種是一般的企業經營,只是在採購降低成本過程,一Cost down績效來分配獎金,這不該算是利潤中心制。

2.4 最後一種是IPO制度的延伸,就是完全以3rd party的立場,協助母公司或是事業部,代行採購業務,再從中抽取佣金當作部門的開銷。以前電子產業很常用的模式,有基本預算的做法,也有沒有預算,純委外的做法,現在比較少見了。

採購業務,在Leading for change的那篇個案中,看到這三十年來,全球經濟下滑,企業利潤卻上漲的現象,研究出採購的價值貢獻是最主要的因素。「技術進步」、「人口紅利」、「全球化」採購,帶給採購一個最好的時機。採購的價值也被提到檯面來談,加上工業4.0的出現,推動採購4.0的時代來臨。

接下去「人口紅利」不再,「反全球化」浪潮不斷,加上這次疫情帶來的全球信任度的破滅,採購降低成本的優勢不再如前,該如何是好?深入研究,採購間接成本的控制,是以往被忽略的金母雞,幅度不小。如何突破這個關卡,沒有那麼容易,畢竟是間接成本。

相對的,adidas這個案例,可以讓採購同好看到,採購間接成本的管理,必須從供應鏈著手,方得以湊功,而且空間很大。這個案例的標竿學習,希望對各位有幫助,能夠帶給台灣採購管理的一個轉折點。