壓抑、一言堂是組織無效率的根源

May. 18, 2020

被遺忘的19個管理定律-15(牢騷效應)

談了這麼多的管理定律,有一種沉悶的氣氛圍繞著身邊,似乎到有志難伸的那份感嘆。就像馬主席(以國民黨的立場該如此稱呼),感慨國民黨編列的防賄選被連帶罰款的預算不夠用。沒有人檢討為何?連馬主席都只是感嘆,顯然的,他就是「老鼠屎理論」的受害者。一滴清水滴到一桶汙水中,只會被汙染,不可能改變任何事實(這是國民黨的十字架,那民進黨呢?簡單,一滴黑水滴到一桶污水裡,沒有什麼感覺,所以有心人都要設法強調自己的存在,哪怕不夠黑!)。事實證明了這些理論的力量與可怕,是這樣子嗎?不!不!不!是他自己不學習,陷入「木桶理論」與「彼得定律」的陷阱,加上不會用人(只會用學歷)的緣故,這種現象無解。

無能的人怕辯論,無膽的人靠大聲,嗆聲的人是無力,無恥的人靠財大,這些情況都反映出台灣的現況。經濟部長與行政院長怕人嗆聲,學生無力只能大聲壯膽以聚眾(眾非是,寡亦非非),勞團無奈只好嗆聲以博取同情,政黨無能只能譁眾取寵,財團無恥只能以出錢的是老大,來掩蓋那份空虛的社會責任,.....形成一個怪異的社會。

每個經營者都說自己多有競爭力,卻都不敢調薪(如果台灣的薪資水平與美國一樣的話,情有可原);行政團隊都說自己有競爭力,卻必須頻頻調低經濟指標,只因為大環境不行(那以前的經濟發展不也是這些人做出來的,那是大環境帶來的,沒甚麼了不起!);政黨都會罵別人不行,卻沒想過自己執政時代給台灣的後退力量有多大(民X黨)。.....

「牢騷效應」是「霍桑效應」研究的項目之一,就是訪談得到的結論,嚴格講只能附屬於「霍桑效應」。當時霍桑工廠員工的積極性不高,請了哈佛大學心理學家來輔導。專家與員工作了深度訪談後,工作效率大幅度的改善,專家給的結論是,在工作職場員工有牢騷卻無處發洩,工作上情緒難以高漲。經過訪談後,把牢騷全部攤開,反而心裡舒暢了,幹起活來,幹勁十足。讓員工將不滿情緒或是牢騷發洩,是維持積極性的重要條件之一,這就是「牢騷效應」

哈佛大學教授在霍桑研究的結果,梅約提出一個有趣的建議,就是公司裡面有發牢騷的員工,這種公司的經營績效,會比沒有牢騷的員工的公司成功。不是說牢騷好不好的問題,也不是強調牢騷好,企業經營,人際關係的複雜度算是最高的一項。每天相處過程,只要有任何的擦槍走火,都會積累不滿情緒。這些不滿情緒,就是一般所謂的牢騷。會把不滿發散出來,或是組織能夠讓不滿情緒發散,相對的蓄積的負面能量就可以大幅度的降低,就可以營造出零基的負面情緒環境。

相反的,如果不喜歡聽到員工發牢騷。處處打壓,甚或採取壓制、圍堵的手段,這種負面能量會慢慢積累,到了一個程度後就會一發不可收拾。企業經營者或是領導,會不會接受員工的牢騷,或是採取適當的手段來紓解內心的不滿情緒,是企業經營上重要的經營課題。

日本人服從性高,是嗎?難道都沒有不滿情緒或是牢騷?絕不是的,是日本人採取了「牢騷效應」的概念,營造出很多的氣氛,宣洩了這股負面能量。在日本絕對服從是一種社會現象,封建是日本人自認為快速茁壯的原因之一。員工也有很大的壓力與委屈,無法在職場上表達,那會讓自己無法在社會立足,就像美國人一旦喪失信用,就難以在那個地方生活下去的道理一樣。

只是日本人採取的方法是下班後,透過小集團的聚餐、喝酒,以酒精的力量,讓牢騷在酒過三巡,臉色微醺的狀況下,盡情地把牢騷釋放出來。一個罵,一個裝傻的聽,但有個默契必須遵守,喝酒時罵的話、談的事,睡一覺後就忘掉,如此的機制,就是前面幾篇文章提到的非正式組織運作的一部分

日本有一個行業,進去店裡面選擇買瓷器花瓶(依年代標價有所不同),可以在瓷器上面寫上自己不喜歡的人的名字(主要是主管的名字最多)。店家給你一盒棒球,拿這棒球對著花瓶丟擲,把花瓶打破,打得越碎心理的不滿就釋放的越乾淨,這就是「牢騷效應」帶出來的一種商機。

無聊吧!是無聊,卻有效,是日本社會不容易被外人理解的一面,至少不會有中國人那種表面不說,君子報仇,三年不晚的負面情緒的積累。人力資源管理有一個很重要的任務就是處理牢騷,但不是圍堵或是壓制,營造一個氣氛讓牢騷適度的發散,除了讓能量釋放外,還可能帶來真正改善的契機,畢竟有牢騷就意味著組織運作中,存在某種的改善空間。

TQM(Total Quality Management)中有句名言,改善從抱怨開始,沒有抱怨就沒有進步。台灣現存的困境就是事不關己,明哲保身,聽命行事,結果就是找到機會冷箭齊發,要不就是不理不採。冷漠是台灣必須面對的生活教育課題,理性被很多人拿來當圍睹牢騷的藉口,卻事與願違的不斷蓄積負面能量,反而讓不理性成了理性的踏腳石。