組織的無效率來自於短木板

May. 19, 2020

被遺忘的19個管理定律-XII(木桶理論)

談了這麼多的理論,發現到管理學者投入莫大的心力,研究管理的現象,想幫助企業經營上得到更高的績效,卻得不到該有的賞識,想了好久,原來還是跳不開成功是最糟糕的老師的這個魔咒。到底是因為有理論而成功,還是成功造就了理論,雞與蛋的問題永遠扯不清,會運用過去經驗的人,基本上往往會有事半功倍的效果。懂得流他人的血,長自己智的人,更是揮灑自如,快意人生。

說來容易做來難,一旦到了那個位置,「彼得定律」與「洛伯定律」等等,又立即五鬼纏身般的,被經驗陷阱給綁架。EMBA的教授不見得會賺錢,學生反而都是賺了錢的人,但教授卻可以幫助以更輕鬆的方法賺更多的錢,只因為少了一個經驗陷阱。畢竟喬丹這樣的人才不多,那是人中龍鳳,所以稱之為天才。天才不一定成功,成功也不一定是天才,只是共通點就是管理理論的集合,多懂一些,偶而翻翻也不錯。

百年不易是因為人有其壽命的極限,企業無限,是社會責任與使命的驅使。如果把使命與社會責任擺第一,那企業經營者理論上不該率性,因為不只是個人的問題。西方與東方在此方面觀點差異很大,Live to work或是Work to live,根本思路就是南轅北轍,要硬塞或複製,自有其格格不入的一面。他山之石可以攻錯的道理,又告誡我們,前人不忘,後事之師,原理原則是可以學習與應用的,端看運用得宜與否。

喜歡,當興趣來看待,不喜歡,就當作無聊的小說,打發時間也就可以了。今天來談談另一個理論--「木桶理論」,一個東方老闆最無奈的人事管理。在中國人社會,常常會出現這樣的感嘆:「沒有功勞也有苦勞;唉!好歹也跟我這麼多年了,總不能翻臉跟翻書一樣吧!」....等感慨。組織的績效,如果比喻為一個木桶,裝水的容量比喻為每根木頭的生產力,那組織的效率是以最短的那根木頭為準,而不是長的木頭,這就是「木桶理論」。

組織裡有多少優秀人才不是重點,只要有不適任的員工存在,就會把整體績效吃掉。一條生產線有十個人,來了一個新人,沒有給于充分的訓練就上線,結果這個人的效率就左右了整條線的效率,這樣的情況在組織裡司空見慣,而且習以為常。

只因為一個人訓練費用高,卻不知能力不夠上線的成本更高。整條生產線損失的效率,絕不是一個人的部分,還會牽動到其他九個人,更可怕的是其他人的步調一旦變慢了,習慣一養成,要再拉就不容易了。如何選用好的人才,如何用好的人才,與如何育人才,是組織效率呈現的不二法門。

強調過好幾遍,三流的薪資無法留住一流的人才,最近人才外流的話題不斷,可是企業主關心的還是停留於外勞的配額問題,雇用了一堆賣時間的勞工,企業沒有積累製造的技術,效率吃掉了大半的該得利益,這也是微利的原因之一。

如何把最短的木棒拉高,接下去立即又看到另一根最短的木棒,再依次的拉拔,整個木桶的容量將不再只是原來的設計容量,會有不斷改善的能量,這就是TOC(限制理論)的模式。沒有最好的,永遠都只是看到還有更好的的企業文化,是持續改善的基本DNA。還是不厭其煩、老古董的推銷QCC(品管圈活動),那是一個全員參與,持續改善的學習型組織。透過小集團改善的運作,讓木桶的木棒逐漸齊一,水桶的裝水量的損失就可以控制到最小化。

「木桶理論」在管理領域有很大的迴響,也有人談到反木桶理論,是指不要過度強調缺點,應該盡力的發揮優點,特別是有人拿出彼得杜拉克的觀點(Build your performance on strength, not weakness)來解讀。個人認為這是一個誤解,把「木桶理論」的短木棒比喻成為一個人的弱點,長木棒解讀為優點。杜拉克先生強調的是要經理人善加運用優點來創造績效,不要把時間或資源放在缺點的補強。其實杜拉克先的意思與木桶理論並不是一個動機,只是管理總是見仁見智,就看如何解讀與運用,存乎一心

「木桶理論」也延伸出很多的觀點,用於管理方面也有不同的觀點,值得經理人多參考。簡單羅列如下:

  1. 木桶的儲水量,取決於木桶直徑的大小:
  2. 當木桶的木塊都一樣大的時候,容積取決於形狀:
  3. 木桶的儲水量,會與使用方式與相互的配合有關:
  4. 木桶與水的因果關係演變:
  5. 要發揮木桶的最大效用,單靠木桶的圍板不夠,還需要有個著力點的把手:
  6. 木桶能夠容納多少水,也比需仰賴各木塊的結合度:
  7. 木桶的板塊高度還不夠,厚度也是重點:
  8. 木桶底面積,也是儲水量的重要元素: