小公司成長過程如木桶

May. 19, 2020

被遺忘的19個管理定律-XII(木桶理論-I)

早上看到報紙頭條新聞,以前的大老闆辜濂松先生病逝,心裡好難過,台灣少了一位睿智、有遠見的企業經營者。當初他老人家還兼台灣全錄公司副董事長的時候,最為人稱道的就是授權卻又能治理得好的經營術,重點在於經營理念與對員工的培訓。當時台灣還沒有EMBA的時代,中信集團就委託台灣大學特別為中信集團開設企業內MBA課程。遴選集團內優秀主管,進行為期兩年的MBA課程培訓,個人有幸參與其中,對於後段人生的管理歷練,助益匪淺。

當時辜先生給全錄公司總經理的決策權限是三千萬元,也就是要總經理三千萬以下的案子不要去煩他;其次是每年只給公司三個小時的時間,進行年度經營總檢討與經營策略展開的確認時,才可能見到他老人家的身影。至於其他的經營細節,完全授權給總經理(專業經理人)負責。這點大概是辜先生與台灣一般企業家最大差別的地方。也就因為如此,他能夠分身有術的不只把企業經營好,還可以幫忙政府進行無頭銜外交。

辜先生對於人才的重視,就是採取「木桶理論」的原則,只用好人與有用之才,是個值得懷念的長者與老闆,謹在此為他致上最高的敬意與哀悼之意。

今天繼續來談談「木桶理論」延伸運用的部分。

  1. 木桶的儲水量,取決於木桶直徑的大小:木桶的直徑大小,就如企業規模的大小一樣,資源也自然不同。企業從一開始只有木塊(業務機能),慢慢的業務成形後,才形成一個木桶(組織結構)。公司小、資源不夠是每家企業都必然要經過的途程,有遠見與願景的企業,會依據願景目標,規劃出木桶的大小,此時才會出現木塊長短不一的現象。公司小就只顧三餐,可以維繫卻難以突破;要突破就必須面臨人才的需求壓力(木塊的選擇),此時如果少了策略目標的支撐,可能就是慢慢形成的木桶,裝不了太多的水,本來所有的都是短木桶。願景管理就是決定木桶直徑的一個關口。
  2. 當木桶的木塊都一樣大的時候,容積取決於形狀:從物理學原理來看,物體的形狀決定容積的大小,圓形的容積大於方形,而且圓形的物理組成,其結構力最集中(向心力)。延伸出來的道理就是讓每個機能部門都是向著同心圓的桶子,結構力最強。四方型或是其他形狀,意味著組織的向心力並不是一致的,其力量就相形的減低。
  3. 木桶的儲水量,會與使用方式與相互的配合有關:木桶理論的重點就在短板對木桶裝水的影響,如果把長板剪來彌補短板的話,是否就可以解決問題?理論是如此,重點是長板的價值與意義就不見了。就如企業內由有能力的人去支援沒能力的人,得到的結果只是一般般,為何不讓長板的人充分發揮其能力?這個延伸的意義是組織如果只強調幾位明星員工,沒有全面的能力提升,終究只會被短板給拖垮。一個團隊素質參差不齊,如何發揮團隊的力量。要不,就是透過培育,把短板拉長;要不就是選用長板的人才,讓組織都是優秀的人才(IBM、XEROX等)。另外的一個最好的方法就是標準化,標準化可以透過標準化來提升短板的能力,長板的人透過提案方式,不斷提升板的高度,組織的力量將持續性的提升。這部分大概是國內最弱的一環,也是急待改善的部分,可惜沒人注意到。
  4. 木桶與水的因果關係演變:是先有水,還是先有水桶,也是談木桶理論的一個有趣的話題。這個話題轉換到經營管理,就衍伸出先有組織,還是先有商機的問題。木桶與水就如組織中的目標與手段,先有了目標,才開始架構組織等手段,以更有效的方式來達成目標。目的與手段,是因果關係,而不是平行線。今天早上又有人拿馬英九總統開玩笑,網路上出現一個漢字占卜的網站,只要你輸入名字,就會算出你的代表漢字。有人輸入馬英九先生這個名字,出來的結果是『凡庸』兩個字,相信馬先生看到後,一定很嘔。昨天還聽到他對年輕黨員說道,被罵笨無所謂,只要能改革就好,這也是馬先生天真無邪的一面。改革的目的為何?如果改革只是為了追求個人的歷史定位,結果薪資水平只停留於十四年前的水準、老百姓買不起房子等等的現象,那這樣的改革又有何意義?(為了改革而改革,歷史定位就是三位總統的評語--木子築黑金,耳東歛私財,凡十耍天真,虛耗二十載)。有明確的目標才可能判斷手段的適切性與有效性,只咬著手段不放,卻連最基本的目標都訂不出來(22K to 40K的首次薪資),就無法看到正確的改革手段,一旦方向錯誤,更可怕的搞不好都會出現紅衛兵式的改革(民進黨)木桶存在的目的是為了裝水,為了有效才會發展出各式各樣的木桶,就是追求效率。水都沒有了,還需要木桶嗎?個人倒覺得,『凡庸』這兩個字不是貶的字眼,反而有羨慕與高抬的意味。『凡庸』卻能有成績是高人,是懂得用人與平易近人;傑出卻做不出成績,只是用徒之輩,累死自己也閒死三軍,不足為取,不知馬先生如何定位其本身?
  5. 要發揮木桶的最大效用,單靠木桶的圍板不夠,還需要有個著力點的把手:木桶既然是工具,那方便性與有效性就是重點。一個圓滾滾的木桶,如果只是固定使用倒也無妨,但要移動或是攜帶的話,就不太方便了,於是木桶就多了一個提把,用兩塊長木板撐住,提把設計的好壞,決定木桶使用性與有效性。轉換到經營管理也一樣,組織的設計就是為了效率與效果,如果沒有合適的管理方法來操作,還是可以裝水(小公司還是可以賺錢),但要裝多的水就顯得心有餘而力不足。這個提把就像是公司的管理章程與目標,設計的好壞決定木桶的效率。太多的東西只會增加重量(章程),不明確的目標就像是把手沒有重心一樣,搖擺不定。企業經營必須又明確的目標,與簡明易懂的管理章程(標準化),才可能發揮木桶的最大效益。
  6. 木桶能夠容納多少水,也比需仰賴各木塊的結合度:高度很重要,但是如果個板塊之間的結合度不夠,或是出現縫隙,結果就是水會漏掉,或者無法承受足夠水容量的壓力。組織管理也是一樣,個別板塊雖然都很長,但結合度不夠好,中間空隙會隨著木塊的個性(木桶製作前的木頭的乾燥過程,就是企業內部企業文化與價值觀的共識訓練一樣,為了不讓結合後還出現縮水、反翹等現象,不得不為之,而且要花時間)而產生變形,結合度不夠,空隙出現,水就漏出,這就如企業內部因為內耗造成的成本增加如出一轍。讓各個板塊的結合度維持最佳化,就如企業內部的共識形成,目標是最重要的引導。有了目標,再加上桶子外部用個框框來固定,讓組織不會隨便就變形,這個框框就是組織作業流程與規範。
  7. 木桶的板塊高度還不夠,厚度也是重點:桶子小、裝水少,卻也無礙。一旦要裝多的水,小桶子不夠用,就必須換用大桶子。單單在桶子上把木板加高,結果板子厚度不足,承受不了水壓的擠壓,最後終究破裂。組織運作也是一樣,公司還小時,人員的素質與能力要求或許不是很關鍵。一旦企業茁壯後,就會出現人才不足的經營壓力,這個時候不是增加人、或者增加任務而已,必須在人的部分,增加其厚度(能力、態度與知識,KSA),否則就會慢慢地呈現組織老化現象。要增加人的厚度(能力與內涵),換人是個方法,教育訓練才是最好的方法。
  8. 木桶底面積,也是儲水量的重要元素:木桶以幾何原理設計,大部分都是底窄面寬,相對的底部的面積也決定裝水的容量。組織規模小時,職位與資源不多,不會有特別的問題。等到組織開始擴大規模,職位與資源相對的需求增加,此時如果沒有提供更大的舞台,就會出現小廟容不了大和尚的困境。隨著組織的茁壯,舞台的提供也是組織管理上的重點。