Jun. 7, 2020

永續也是一種理念

學習落差與經驗陷阱-II 2013-10-14

Yahoo很快就要把網站鎖住，不能再增刪文章，必須趁這幾天把策略規的問題點談談，否則又不知等到何時了。這種現象驗證了一句話：『在人屋簷下，不得不低頭』。哪天FB也出現這樣的一天，一點也不用覺得奇怪。21世紀的企業是不談永續的，因為21世紀出現的公司都是靠些噱頭與快速轉換而來，創造出來的本來就不是人類生活上的必須，只要有個更新的噱頭出現，長江後浪推前浪的場景就會不斷地重演。只有速度與動腦，是21世紀的市場主流。

然百年老店之所以百年，仰賴的是那份對生活的負責任與執著態度，以經營理念來遂行企業的營運，不強調短暫的花招與噱頭，所以得以長久。要噱頭還是要長久，端看企業的使命與願景帶出來的策略，靠的就是有效的策略規劃。

當今世道，紛擾嚷嚷的主要原因就是大家看不到未來，『悶』，一個沒有願景的領導模式，見招拆招的領導，只有進一步退兩步的無奈。倒閣，多麼神聖的民主活動，卻是在一堆小丑的手中給拿出來當乒乓球耍，是何原因？少了願景與策略玩出來的政治險棋。

 首先談談常見問題一：經營造神症。這個問題的顯現出來的就是以下的幾種現象。

1. 願景滿天飛，卻沒有實質上的高度，只見口號一句
2. 內、外部環境分析不足，缺乏數據支撐，印象分數
3. SWOT與策略根本沒有連結，各自表述
4. 策略欠缺溝通與揭露，Top Down無法貫徹

願景與使命的關聯，台灣的管理界與大學(台灣大學 )，受到哈佛商業論壇的一篇文章影響，立即洛陽紙貴的到處談願景。願景的出現是80年代後期到90年代初期，TQM時代談的日方針展開；後來出現BSC就是以此為版本擴大範疇(構面平衡)，以更結構的創新手法出現的願景驅動經營模式。宏碁算是台灣比較早導入願景管理的企業，當時打了一個2000年2000億的願景(1995)，與另一個願景相互輝映--21世紀培養21個世紀經理人。是相當不錯的願景目標，可惜並沒有達到預期的目標，主要就是宏碁的企業文化，One man show。

後來7~11也以宏碁的願景作為本身的願景範本，喊出2000年2000家的願景目標，在1999年7月24日達到目標，是個成功的願景驅動典範。很多的企業喊出願景，就常見領導的一句口號：全球華人世界的領導者、華人世界的第一名、XX產業領導......等等的願景都只是口號，根本沒有意義。

願景是組織領導者的企圖心表現，但絕非只是空口白話，而是藉由策略推動，把老闆的夢實現的一種管理模式。要達到這樣的境界，高度自然要有，但也必須有可行性。要能夠吸引人，又有獨特的見解，才不容易被模仿。激勵性夠，能夠讓外界產生尊敬，內部形成共識，才算是一個好願景。從一開始的模糊概念，慢慢地經過策略規劃的展開，找到完成願景目標的必要手段，才是願景管理最可貴的部分。可惜，很多的企業都只做到開端的空喊，後面就不了了之，形成口號式的願景。

受到哈佛論壇的影響，國內出現了兩種版本的願景與使命的論點。有人說願景不能動，使命可以改；有人說使命是企業存在的價值所在，不該隨意更動，願景則是領導的階段性企圖心，會隨著願景目標的達成，不斷的往上提升(每五年或是三年)。誰對誰錯不是重點，如果連願景與使命的邏輯都弄不清楚，那策略規劃就算是白做工了。學校教授教的東西可不可行是一回事，但企業百年大計從此起，必須謹慎為之。學校常常把英文字的Mission翻譯成任務，這與翻譯成使命(類似日本人常用的經營理念或社訓)的意義就截然不同了，主要是位階的差異。

由於願景的認知不足，策略規劃的過程，工具一堆也不知道該如何施展，結果最好玩的就是策略與願景與SWOT等形成各自表述的元素的怪現象，少了連結性，如何有效。這其中最嚴重的該是SWOT這個工具，幾乎沒有人不懂，但做得好的不到20%，好多的SWOT沒有客觀的數據來支撐，就只憑印象分數。試想，一個五年計劃就只靠幾個人的印象，做出來的經營計畫誰敢相信，這也就是台灣企業老闆只迷信經驗法則的主因。

還有一個常見的問題就是願景是老闆一個人的事情，員工默不關心。連願景的內容與願景的意義都不清楚，如何形成共識。這種現象主要源自於願景的揭露不夠。幾個高階主管談談，老闆一句話拍板，主管鴨子逼上架的展開KPI，員工懵懵懂懂地依指示行事，這樣的願景不要也罷，有了反而造成誤解，慢慢的形成對新事物排拒的態度。