NPD不順對企業的損失難以計算

May. 20, 2020

首先來談談新產品規劃的問題。產品規劃問題應該是大部分企業在新產品開發中,最根本的問題,表面上看不出影響度,對專案的殺傷力卻是最高的一環。
出現的現象:

  • 專案的規格搞不定,常常到產品開發都近尾聲了還沒定案
  • 專案規格一改再改,造成專案的計畫不得不隨之更改
  • 產品規格遲未定案(特別是OEM案),造成計畫空轉或是設計變更的情況嚴重

對產品開發專案的影響:

  • 專案計畫無法客觀與正確的評估,只能依據經驗值給個參考
  • 專案進行過程,規格的變動,常帶來專案計畫變更,更可能因此造成設計重來的困境
  • 由於規格無法定案,很多的時間空耗於等待,造成時間上的浪費

問題點:

  • OEM的案子基本上是由客戶設計,廠商代為量產,在整個專案中,廠商只負責量產移行。然OEM單子的價格競爭,逼使廠商必須降低成本來接單。其中很多的規格與指定材料廠商的緣故,成本壓力高自不在話下。要求客戶更改規格或是設計幾乎不可能,而且客戶往往也是先拋一個簡單的規格,騎驢找驢的邊做邊修,結果就是苦了代工廠。
  • ODM是台灣廠商很驕傲的一種模式,卻問題重重,主要是台灣企業認定的ODM與實際管理定義的ODM是有出入的。能夠從產品規劃、產品規格的訂定與產品設計、製造,一條鞭的執行能力,才能稱之為ODM。大部分資訊業做的是OEM加設計,由客戶提供市場需求與規格,由代工廠設計。一旦規格定下來,設計的基本元素已被綁住了,並無創意出現的空間。加上客戶提供規格也都是先拋出一個概念,再慢慢修訂,而且受到市場的競爭影響,不斷的把成本下修的結果,很多的規格根本無法在專案啟動前就敲定,結果還是落到與OEM模式碰到的同樣問題。
  • 當客戶與PM對市場掌握度不夠,公司的新產品開發的啟動,自然就無法依照程序來,只能彈性應變與盡力而為,結果就是見招拆招,以萬變應不變。

問題後面的問題(QBQ):
很多人會認為是客戶被養壞了,確實,台灣企業競爭的最大贏家,就是這些國際大廠。不需要養一堆的工程師,一句話就可以搞定一切,台灣人還是很高興的自己宰、賺腹內(台語)。但這不是重點,真正的問題是台灣欠缺商品企劃能力。
一開始就是以製造起家的企業,企業做大又是靠OEM業務,在成本與需求的考量下,自然不會養一堆的企劃人才。一旦當企業面臨轉型壓力時,問題就浮現檯面了。加上大部分的企業經營者都是靠「機會財」成功過來,對於企劃這種人才,或多會少都帶著不屑的心態,自然不會重用這種人。真正的QBQ是:

  • 欠缺商品企劃能力與人才
  • 專業被非專業綁架
  • 本身欠缺中長期的商品戰略與技術戰略

解決對應之道:
這個問題對於有心打品牌,或是想要脫離毛三到四領域的企業而言,是經營上最重要的課題,比起研發都還關鍵。管理技法或是系統可以幫一點忙,如『品質機能展開』這套工具,就可以有效的紓解很多上述的問題。只是這只是治標,一家企業無法靠一套工具改變的,如果人的觀念沒有改變的話,甚麼都免談。要對應此類問題,說難也難,說不難也就是幾個方向:

  • 短期做法:引進品質機能展開手法,與客戶共同製作產品規劃,從中學習到產品規劃的重點與接近市場。沒有市場能力就不可能有產品規劃能力,有的也都是微利的必然(Me too),難以有創新。
  • 長期做法:企業內部建立商品企畫能力,與企業願景連結,透過中長期商品戰略的展開,培養人才與接近市場
  • 建立商品企劃能力與機制,把商品戰略、研發戰略與製造戰略結合