問題分析解決

May. 20, 2020

其次問題最多的就屬產品開發的時間管理。這個問題面相很多,企業間出現的問題卻大同小異,不外乎以下幾種現象:

  • 上級/客戶給的開發期間過短
  • 專案的時程總是被擠壓
  • 問題尚未完全解決就被客戶逼著進入量產
  • 客戶的量產需求急,但廠內P/R出現的很多問題還未完全解決
  • 設計開發問題未獲妥善解決,量產只能由人工克服
  • 量產準備的權責不清,P/R準備不充分,很多可以預測到的問題點,等到生產出來之後才被發現,誰需要為後果承擔責任搞不清 
  • 品質尚未達標就強行量產 
  • 產品可能產生的問題點在量產前沒有完全暴露出來
  • 開發週期短,導入製造量產時,模具還不穩定,業務產能追太緊,沒時間對模具進行修正(量產準備不足)
  • 等等.....

        這些現象對產品開發最直接的影響就是專案延遲,或是重工、良率低、品質不良等等的問題,結果就是商機損失與品質成本增加,把該賺的錢都給吃掉了。造成的影響常見的有:

  • 專案勉強啟動,計畫形同虛設,見招拆招的問題解決與應變,專案管理一團糟
  • 專案經理人在專案規畫時,依據經驗值與對於不確定性因素的考量,都會在各個環節加上寬裕工時(籌碼)。如此一來專案時程往往尾大不掉,決策層也知道這種現象,也就不管三七二十一,大刀一砍,縮減專案時程,受到擠壓的專案經理人,也只好往後擠壓,結果就是越往後段的越辛苦。
  • 專案在時程受到擠壓的情況下,該做的動作,譬如:品質驗證,或是實驗等等,只是把時間縮短,簡單打發。品質問題就如紙與火的關係,紙包不住火的,出現問題只是遲早。結果在開發期間被壓下來的問題,可能在生產階段出現,更甚者,到市場才發現問題,處理起來,倍覺辛苦。
  • 很多經理人都認為縮短時程是大勢所趨,卻不知道縮短時程不是砍掉時程而已,必須有流程再造的配合。譬如利用PDM的力量,實施同步工程,作法上也必須有變革的施策手段,才可能達到時程縮短,品質無誤的境界。亂砍時程的結果,只是把問題往後推,結果一定更糟。
  • 時程安排不足,結果很多的問題懸而未決,供應商製造樣品的過程,也是邊做邊修,甚至規格都未定案之下製造樣品,交過來的東西如何能用?結論就是高層一句話拍板定案。如果一句話可以解決的問題就不會是問題,品質與技術問題是無法用一句話來解決的。一旦進入量產,問題出現時,又是另一個問題出現--推卸責任.....
  • 量產後碰到品質問題,重工與ECN成了常態性的工作,結果就是一堆無效的開發成本浪費掉,與市場商機的損失。
  • 模、治具未能就緒,邊做邊修的量產,品質問題如何能確保?

        專案時程控制不良影響產品的量產移行如此之巨,卻沒有人在意(應該說不知道嚴重度),在意的就是何時進入量產。往往連個直行率的基本要求都沒有,如此管理模式,落得血本無歸也沒有甚麼好奇怪的。出現這些現象的主要問題點有:

  • 沒有科學的專案規劃,只見經驗法則。少了正確的工時數據與完整的WBS支撐,PMP只是個空架子,如何成事!一知半解的專案管理知識與技巧,只靠一張證照,是無法做好專案管理。時程規劃成了菜市場的討價還價,最後由主管一句話拍板,這種經驗法則做出來的計畫,就是專案不斷拖延的主兇。
  • 半調調的專案管理,套模式的計畫,無法把專案必須面對的課題帶出,自然就無法有效地針對課題討論應對策略。很多人大概都不知道,專案管理的程序中,有一個很重要的環節就是專案的策略規劃。每個專案目標就像高高的一道牆,只依靠一般的管理模式來操作,自然會有捉襟見肘的困境,以策略觀點進行資源配置,是專案規劃很關鍵的一個步驟。
  • 很多企業誤解開發時程縮短的意義,只是把時間砍掉,卻沒有配套措施,結果時間不夠,擠壓到品質驗證等不會立即出現問題的環節。設計驗證與品質驗證因時間不充份而無法落實,設計品質自然無法有效的得到確認。等上了線量產後出問題再處理,形成移行後才是設計開始的怪現象。
  • 量產單位在接受到一個未充份驗證過的開發條件,狀況叢生是必然。工程師不得不進駐生產線以應付量產條件修改的現象,似乎成了常態。見招拆招,有問題就發行ECN,結果就是ECN滿天飛,只是從來沒有人注意過,ECN的成本有多高。工程師的工時浪費,生產不順的產能損失,業務接單無法順利交付,ECN帶來的修模與報廢損失.....等等,成了企業獲利殺手(Profit killer)。
  • 進入量產階段,常受到業務單位的催單,很多的ECN根本無法充分的驗證。模具修改次數一多,品質問題難以避免,如此生產出來的產品,品質問題是難以逃避的宿命。

        問題後面的問題(QBQ):這些現象真正的問題不在技巧與知識面,是冰山下的觀念與意識的層次。接受過完整的PMP薰陶出來的PMP,理論上知識與技巧都不該是問題,重點是知識與技巧是否能夠融入到組織文化,或是經營管理,才是關鍵。真正的問題有以下幾點:

  • 台灣人對知識與常識的理解,往往只求一知半解,就以為自己都理解了。學習系統性的工具,更是難以耐住性子,一步一步的學習。跳躍式的學習,是無法體會系統設計的精髓,只能以偏概全的畫大餅,這種現象特別存在企業的經營層。一個專案管理課程只上七個小時,就認為專案管理都懂了,這種觀念如果不改變,台灣的專案管理難以跳脫管理專案的宿命。第一個問題就是欠缺系統化學習的態度。
  • 急就章的問題解決觀念,也是國內企業的通病。有膽識,卻少了正確的觀念,以至於問題解決就是一句話,Just do it!主管對專案管理的理解,也是以訛傳訛的把錯誤的觀念傳下去,師傅帶徒弟的做法,讓問題永遠脫離不開無性繁殖的命運。加上專案結束後,反省與檢討幾乎空白,錯誤不會自動消失的。第二個問題就是沒有與時俱進的學習型組織與反饋的改善機能。
  • 還有一種現象也是台灣企業普遍存在最錯誤的觀念,就是ECN滿天飛,卻不認為是問題。ECN是新產品開發過程,工程師設計成熟度不夠所帶來的結果,對新產品的開發時間與成本影響甚鉅,重點是習以為常,沒有人認為是問題。常聽到的回答就是ECN本來就是設計補救的系統設計,會出現ECN本就屬正常,這些人大概連ECN產生的成本有多高,影響的時程有多大都無法弄清楚,才會有這樣的想法。ECN不只是成本問題,也是品質問題,更重要的是品質保證問題。

解決問題的方向:

  • 把專案管理徹底地學會應該是首要課題。PMP絕不是重點,檯面上在推動PMP認證的講師們,要他們來帶專案,是否可以順利?恐怕都是未知數(應該說不見得帶得動)。專案管理不只是技巧性的東西,更是觀念性的問題,主要是需要全員參與,與正確的品質保證理念來支撐,才可能建立專案管理文化。學習專案管理不該是選擇性的學習知識,也不該是跳躍式的蜻蜓點水,必須系統化地接受教育,才可能參透系統運作的程序。
  • 主管人員(特別是經營者)對於專案管理的認知加強,甚至也該好好的上課,否則基層員工都懂專案管理,就是領導不懂,專案管理還是無法成其事。「彼得定律」讓很多主管因害怕而退縮,結果就是組織萎縮如肌肉萎縮症一樣,慢慢地失去力量。
  • 建立新產品開發的品質保證體系,從理念做起。品質保證不只是驗證的層次而已,可靠度、成本、流程、系統與品質政策等,都應該貫穿到企業內部的各個階層。讓品質保證系統為企業的品牌把關,品牌才可能深植客戶腦海,否則宏碁與宏達電的問題(明碁的品質水準,還不到被拿出來討論的門檻),將會不斷的歷史重演。
  • 品質保證的意義的再教育,應該是台灣產官學必須全面正視的問題。沒有品質保證就沒有品牌形象,台灣人把品質管理與品質保證混為一談,結果理念淪陷,手法派不上用場,自然只剩下QC部門的人員學QC手法。要一群不懂QC的人要做好品質管理,可能嗎?施振榮先生都不懂品質保證,宏碁的品質會上軌道嗎?明碁、宏碁、宏達電,真正的問題都是沒有品質保證能力。該是回到基礎點虛心學習的時候了。