品質驗證是品質保證的把門員

May. 20, 2020

新產品開發管理中,最常見到的問題當屬這個部份--產品設計的品質驗證。問題多且雜,最主要的還是在於品質保證與可靠度管理的領域。電子產業的最大敵人不是韓國廠商,也不是大陸企業,是那份自負過頭的「不知道自己不知道」的經驗陷阱。

無性繁殖的結果,電子產業的同質化不只出現在產品,連管理與經營模式也都如出一轍。鴻海今天揪內鬼,這件事在大陸早就被公開討論的話題,哪些廠商不是被採購壓得喘不過氣來?是郭台銘先生放縱員工的行為,直到被檢舉,不得不找幾個墊背?還是真的生氣了?心知肚明。(很像電視劇琅琊榜中的梁王對太子與譽王的故事情節...)

        新產品開發在品質驗證方面的問題有:

  1. 如何明確界定產品是否能達到跨量產標準,以判斷是否適合量產

  2. 新產品驗證階段,設計問題沒有被有效解決,設計風險無法消除,拖延到量產階段,形成無人解決的局面,直到EOL

  3. 新產品量產前規格是否與現有機種規格等同﹐現有製程是否可完全滿足新產品規格要求,沒有被充分檢討,結果就是重複投資

  4. 新產品試作過程中,問題點未正式解決,但客戶及廠內要求Risk Release,導致量產後問題多多,而且Risk order的材料成為「庫存孤兒」

  5. 新機種試作1-2次就要進入量產,經常會發生設計變更,造成量產的部材備料上很大困擾

  6. 新產品量產前各部門的相關資料準備狀況不足,也缺乏管理

  7. 產線生產速度較慢

    1. Design review做的不夠完整,量產後的設計變更由PE主導,新產品開發是RD主導,有些為量產問題而做的設計變更,未完全導入到新產品開發中

    2. EVT/PVT階段,客戶針對不同材料和製程的DOE眾多,沒有統合與分析客戶端DOE的方向,做為量產後品質問題的改善依據,以至於增加量產的品質失敗成本 

    3. 設計問題量產前解決不了,影響到量產的品質,打帶跑的品質問題處理模式,品質成本全然漠視 

  8. AT試驗未完成或未改善便進入生產 

    1. 新機種問題點未有效改善,就直接跨量產

    2. 試作品的規格常常與量產品不同,沒有一套科學的驗證手法

    3. 供應商管理及輔導不夠完善,供應商吃掉公司的利潤(品質失效成本)

  9. 量產跨phase,但廠內與客戶端規格卻尚未談妥,需要邊做邊談

  10. 試做時產線反映的問題不能解決或是無法根本解決,只能靠人員手法克服

  11. 設計未考慮防呆或作業方便性,量產前無法解決 

  12. Bug List未解決

  13. 新產品頻繁試模,導至量產機台吃緊而出現出貨壓力 

  14. 在量產前的試作量少,問題無法有效掌握,必須在進入大量產時,才進行各項參數修正 

  15. 新產品量產前管理:新產品開發時間長,市場需求緊急,市場需求不穩定,顧客需求變化快

  16. 新產品P/R問題點未解決,即要求量產

  17. 設計者不瞭解生產狀況,設計之產品不易組裝(DFM/DFA) 

  18. 轉廠過來的產品規格或是品質通常是待定狀態

  19. 如何有系統的開發轉廠,避免兩邊認知差異

        這些問題帶來的影響有:

  • 量產不順,無法達到TTV(Time To Volume)的目標。空有訂單卻無法順利出貨,產品開發投資回收延後
  • 量產後技術問題仍需克服,其中備用原料的報廢損失,與模、治具修改、生產線調度等損失,難以估計
  • 品質問題沒有完全處理,產品問世後,後續的品質保證成本,無法估計的投資損失,其中包含客戶對品牌的信任度下降等
  • 生產線與產品開發團隊間的問題處理帶來的不信任感提升,互相為了避免責任上身,採取的保護措施,會讓往後的新產品開發更加複雜
  • 沒有做好DFA(Design For Assembly)與DFM(Design For Manufacturing)的設計,無法充分發揮製造條件,浪費成本,降低獲利空間
  • 工程師於導入量產初期(初期流動管理),由於設計問題未完全解決,必須壓著圖面到現場做及時對應,讓工程師的工時效率大幅度滑落,新專案的啟動又無法等,出現惡性循環的研發管理
  • 無法真正做到品質保證,也無法培養出品質保證的人才與能力,造成MIT的困境 

               QBQ:

  • 誤解與曲解新產品開發流程的意義,流程的教育闕如,只知道有個流程,步驟的管理重點與意義,沒有人說得清楚,時間的管理成了唯一
  • 品質保證能力薄弱,工程師在時間壓力下,先上車後補票的問題反成常態,流程移行與設計審查(DR)的程序,形同虛設,主管在意的就是量產時程
  • 品質驗證能力薄弱也是國內企業的通病。以往的代工型態讓台灣企業忽略了品質驗證的意義,只會依客戶給的條件驗證,不懂得自己設定條件,品質保證工程師美其名為工程師,其實只能稱之為測試員。驗證的意義與內涵,是可靠度管理重要的一環,此關卡不突破,台灣製造永遠都是二流產品,比上不足、比下有餘的半調調
  • 缺乏跨機能專案管理能力與文化,研發工程師形同企業孤兒,孤軍作戰的產品開發,看不到市場與生產
  • 經營者對品質保證的誤解與忽視(BENQ),把品質管理(QC)當成品質保證(QA)來看待,加上Cost down壓力,總以蒙混過關再說的心態來判斷新產品的量產移行,結果就是品質保證缺席
  • 生產與研發間的認知落差與管理落差 

        這麼多的問題,影響獲利能力甚鉅,如何能等閒視之。可惜大部分的企業在意的是新產品開發越快越好,從不考慮如何快,系統加快的能力提升與流程變革等配套措施。要解決這類問題,重點就在於新產品開發的量產準備程序是否完備。解決方向可以從幾個方面著手:

  • 落實新產品開發流程管理:很多企業都有一套新產品開發流程,要不就是IATF-16949翻版,要不就是從國外企業抄來,卻從未考慮過本身的條件與企業的品保政策。不管用哪套流程,一定有個步驟--量產準備,是設計給開發移轉到量產的一些準備動作。這個程序有很多的步驟要走,如果沒有做好,前面所提到的問題就會接踵而來,甚至無解
  • 專案管理計畫過程,常只看到技術部門的時程表,其他相關部門都只是草率的一個概念。開發過程又常態性的拖延,最後自然擠壓到量產準備。沒有做好充分的量產準備,就是吃掉新產品利潤的元凶,建議落實量產準備,並以更高的品質政策來看待量產準備。
  • 企業少了協同商務的概念,把新產品開發的責任都往設計工程師身上推,相關部門的事不關己態度如果無法改善,這種問題還是不斷的重演而已。建構一個專案管理的企業文化,讓跨機能管理落實於組織的流程,是根本之道
  • 企業經營者好好地把品質保證弄懂是關鍵