Jun. 7, 2020

永續也是一種理念

學習落差與經驗陷阱-II 2013-10-14

Yahoo很快就要把網站鎖住,不能再增刪文章,必須趁這幾天把策略規的問題點談談,否則又不知等到何時了。這種現象驗證了一句話:『在人屋簷下,不得不低頭』。哪天FB也出現這樣的一天,一點也不用覺得奇怪。21世紀的企業是不談永續的,因為21世紀出現的公司都是靠些噱頭與快速轉換而來,創造出來的本來就不是人類生活上的必須,只要有個更新的噱頭出現,長江後浪推前浪的場景就會不斷地重演。只有速度與動腦,是21世紀的市場主流。

然百年老店之所以百年,仰賴的是那份對生活的負責任與執著態度,以經營理念來遂行企業的營運,不強調短暫的花招與噱頭,所以得以長久。要噱頭還是要長久,端看企業的使命與願景帶出來的策略,靠的就是有效的策略規劃。

當今世道,紛擾嚷嚷的主要原因就是大家看不到未來,『悶』,一個沒有願景的領導模式,見招拆招的領導,只有進一步退兩步的無奈。倒閣,多麼神聖的民主活動,卻是在一堆小丑的手中給拿出來當乒乓球耍,是何原因?少了願景與策略玩出來的政治險棋。

 首先談談常見問題一:經營造神症。這個問題的顯現出來的就是以下的幾種現象。

  1. 願景滿天飛,卻沒有實質上的高度,只見口號一句
  2. 內、外部環境分析不足,缺乏數據支撐,印象分數
  3. SWOT與策略根本沒有連結,各自表述
  4. 策略欠缺溝通與揭露,Top Down無法貫徹

願景與使命的關聯,台灣的管理界與大學(台灣大學 ),受到哈佛商業論壇的一篇文章影響,立即洛陽紙貴的到處談願景。願景的出現是80年代後期到90年代初期,TQM時代談的日方針展開;後來出現BSC就是以此為版本擴大範疇(構面平衡),以更結構的創新手法出現的願景驅動經營模式。宏碁算是台灣比較早導入願景管理的企業,當時打了一個2000年2000億的願景(1995),與另一個願景相互輝映--21世紀培養21個世紀經理人。是相當不錯的願景目標,可惜並沒有達到預期的目標,主要就是宏碁的企業文化,One man show。

後來7~11也以宏碁的願景作為本身的願景範本,喊出2000年2000家的願景目標,在1999年7月24日達到目標,是個成功的願景驅動典範。很多的企業喊出願景,就常見領導的一句口號:全球華人世界的領導者、華人世界的第一名、XX產業領導......等等的願景都只是口號,根本沒有意義。

願景是組織領導者的企圖心表現,但絕非只是空口白話,而是藉由策略推動,把老闆的夢實現的一種管理模式。要達到這樣的境界,高度自然要有,但也必須有可行性。要能夠吸引人,又有獨特的見解,才不容易被模仿。激勵性夠,能夠讓外界產生尊敬,內部形成共識,才算是一個好願景。從一開始的模糊概念,慢慢地經過策略規劃的展開,找到完成願景目標的必要手段,才是願景管理最可貴的部分。可惜,很多的企業都只做到開端的空喊,後面就不了了之,形成口號式的願景。

受到哈佛論壇的影響,國內出現了兩種版本的願景與使命的論點。有人說願景不能動,使命可以改;有人說使命是企業存在的價值所在,不該隨意更動,願景則是領導的階段性企圖心,會隨著願景目標的達成,不斷的往上提升(每五年或是三年)。誰對誰錯不是重點,如果連願景與使命的邏輯都弄不清楚,那策略規劃就算是白做工了。學校教授教的東西可不可行是一回事,但企業百年大計從此起,必須謹慎為之。學校常常把英文字的Mission翻譯成任務,這與翻譯成使命(類似日本人常用的經營理念或社訓)的意義就截然不同了,主要是位階的差異。

由於願景的認知不足,策略規劃的過程,工具一堆也不知道該如何施展,結果最好玩的就是策略與願景與SWOT等形成各自表述的元素的怪現象,少了連結性,如何有效。這其中最嚴重的該是SWOT這個工具,幾乎沒有人不懂,但做得好的不到20%,好多的SWOT沒有客觀的數據來支撐,就只憑印象分數。試想,一個五年計劃就只靠幾個人的印象,做出來的經營計畫誰敢相信,這也就是台灣企業老闆只迷信經驗法則的主因。

還有一個常見的問題就是願景是老闆一個人的事情,員工默不關心。連願景的內容與願景的意義都不清楚,如何形成共識。這種現象主要源自於願景的揭露不夠。幾個高階主管談談,老闆一句話拍板,主管鴨子逼上架的展開KPI,員工懵懵懂懂地依指示行事,這樣的願景不要也罷,有了反而造成誤解,慢慢的形成對新事物排拒的態度。