學、會、對

Jun. 7, 2020

學習落差與經驗陷阱 2013-10-8

年底到了,又是每家企業展開年度經營計畫的時節,算是一個重要的經營活動。最近很多的課程需求都與策略規劃、KPI、年度經營計畫....等等有關。有這樣的需求,理應高興,卻找不到一個令人快樂的理由,聽到的盡是一些讓人洩氣的觀點。『策略規劃的課上過了,只是落實度不夠,看不到成效。』請問年度計畫執行狀況如何,千篇一律的就是不理想,這是第一種現象,個人稱之為:『學習不全症!』

『公司學過了,也展開KPI(這大概又是上過BSC課程的企業),但就是出現很多的KPI沒人管,也有些KPI根本不知道如何管...』這是第二種情況,個人稱之為:『BSC蛋撻症』。一窩蜂的學習BSC,卻沒有把BSC的系統精神搞通,以為只要懂得KPI與權重,就可以遊走於四個構面,通行無阻。一個沒有連結性的公司,學得再多的東西,個人只想告訴企業主,那是浪費了精力於時間,只因為根本沒學對。

台灣走過經濟發展數十年,以前還可以看到一點MBO的影子,現在卻消失的無影無蹤,就因為新的東西太多了,企業一昧地追逐新的東西,卻又沒有真正的學對與學會,結果就是東施效顰,畫虎不成反類犬。誰的問題,企管顧問要負很大的責任,但企業主與人資才是問題的核心。半桶水的人資充斥於國內市場,只學會如何Cost Down,(教育訓練如果還談Cost Down,那不如不要辦最省錢,半調調的課程,不只學不會,還會產生已學過的錯誤印象,結果比沒學還糟)連個連結性都不知道該如何展開,如何做好策略規劃。

策略規劃是個最典型的系統化思維的活動,沒有全面的觀點,只靠幾個主管上個課,就想展開到年度計畫與中長期計畫,那是無濟於事,要靠人資部門獨立完成,也只有緣木求魚,最好要有個綜合企劃或是總經理室幕僚群的單位來推動,才可能看到成功的影子。策略管理在前面個人已談了很多,不想再贅述,只是想提醒企業人資主管,如果想要讓公司邁向永續的百年之途,這個平台必須盡快建立,越快越好。想想一年營業額幾十億的企業,花個一兩百萬做個五年計畫,貴嗎?相反的,就只花個幾萬塊,想要做出一個五年計畫,可能嗎?這是個現實的問題,花小錢賺大錢的邏輯,可惜國內企業主沒有這樣的思維,倒是老美聰明,花點錢請個顧問幫公司賺錢,累積自己的成功經驗,怎麼算都划得來,一本萬利!

輔導了那麼多的企業,也看了很多失敗的案例,歸納起來,台灣企業在策略規劃上,碰到最多的問題有一下幾類。

常見問題一:經營造神症

  1. 願景滿天飛,卻沒有實質上的高度,只見口號一句
  2. 內、外部環境分析不足,缺乏數據支撐,印象分數
  3. SWOT與策略根本沒有連結,各自表述
  4. 策略欠缺溝通與揭露,Top Down無法貫徹

常見問題二:山頭林立症

  1. 年度計畫連結性不夠,機能部門戰略與目標與總經理方針脫節
  2. 各機能部門KPI沒有深入探討必要成功關鍵因素,只見糊塗帳一堆
  3. 目標值漫天喊價,沒看到行動計畫與評量指標
  4. 整個方針與目標只見總經理一個人唱獨腳戲

常見問題三:ISO症候群(系統萬歲症)

  1. 業績檢討形式化,沒有做到PDCA循環
  2. 欠缺矯正措施,只見挫折一堆,被罵是每個月的必然功課
  3. 查檢沒有科學數據,只見印象分數,少了科學驗證

常見問題四:天馬行空症

  1. 沒有願景與策略,只見高高在上的目標
  2. 目標值訂定缺乏宏觀與前瞻思維
  3. 欠缺達成目標的策略,以為訂下目標就一定達標

常見問題五:聽話努力症

  1. KPI連結性嚴重不足,機能部門權責不清
  2. KPI的設定與檢討都流於形式,沒有徹底檢討達標與未達標的原因,並採取有效的矯正措施
  3. 機能部門對KPI的自主管理能力薄弱,只見每個月一次的應付性檢討,沒有日常管能力

常見問題六:亂槍打鳥症

  1. 錯誤的KPI,或是沒有用的一堆
  2. 空有KPI,缺乏量化的數值目標
  3. 沒有衡量公式與數據來源(SMART原則)
  4. 少了行動計畫,KPI只是花瓶

當然,問題不只這些,但這六大現象是普遍存在台灣企業的通病,為何?該如何?怎麼做?是有心推動策略規劃的企業必須正視的問題。找個好顧問的論點太陳舊了,原來的顧問一定會以排斥的方式來建議經營者,這是文人相輕的領域,沒有甚麼好討論的。倒是企業經營的經驗法則,有必要在過一段時間後,來個再造的衝擊,對於組織活性化有一定的助益。(在美國有一個課,OD:Organization Development組織活性化,是企業常會在內部實施的課程,在台灣,幾乎沒有人知道與認為需要,因為台灣企業已夠活性了--流動率)下期來談談這些現象的成因與因應措施,希望有經營者進來看看,自認為公司已夠好的就免了,滿水的茶壺裝不了新水的!