山頭林立?還是合縱連橫?

Jun. 9, 2020

2020-6-8 回流訓

勞動力發展署導入TTQS,十幾年光陰就這樣過去,除了喚起企業對教育訓練的重視外,也培養了不少顧問、委員以及講師。幾年前開始又導入職能定義-iCAP,形成另一隻系統,看起來有點流派的感覺。一個是由「署」自行管控與透過外包單位(專辦)推動,一個是透過外包單位「工研院」來推動,形成兩種論點是必然。那到底兩套系統是相容?還是互斥?還是子母關係呢?可能不同的人會有不同的見解,特別是流派之爭的話,這樣的發展不利台灣企業的人才管理的宏偉目標,有必要好好的討論。

昨天,到高雄參加回流訓的「職能系統化分析」。講師準備的內容毋庸置疑,很完整,也很有條理,以IE工程的系統觀來說明,很有邏輯性,說服力也強,應該按個「讚」!👍

但聽說受到公版的限制,有些地方是主辦單位的要求。如果屬實,可能錯誤的影響範圍就更廣了。講師談的內容有問題,只是個人觀點;但公版要求的東西有爭議,那就是系統詮釋或是導入過程的偏差,問題就可怕了,將會積非成是的被認為是標準化而錯到底。

這種現象是系統在標準化過程常有的現象。畢竟專家不是萬能,而且各有所專,但專業領域不一定一樣,設計審查主持人,如果本身也不是很了解標準化內容,很可能會出現瞎子摸象的結果。(如,工研院的專長根本不在此,卻以為博士都可以萬能,就像只要諾貝爾獎得主都是萬能的邏輯是一樣的,可怕的事情難料,以偏概全與各退一步都不是正確的做法。ISO-9001-2015為何拖了三年才出台?等於一個改版吵了七年,最後不能再拖了,才先給個定版,這也是ISO這個單位還是提得出公信力的地方。一個敢對於過去執行數十年的系統承認錯誤,把系統化條文刪除,對於ISO-9001-2015而言,只是回歸企業經營追求永續與CSR的正軌,並沒有新意。可能對於傳統以四階文件起家的顧問來說,衝擊太大了,沒有文件怎麼操作啊!...

iCAP強調職能,以TQM的架構來談,職能可以分為:「專業職能」、「管理職能」、「共通職能」、與「核心職能」。若以體系來談(套iCAP的說法,應該指的就是職能模型),「階層別」、「職能別」、「新人訓」等。從方法論來說:「OJT」、「Off JT」、「自我啟發」、「輪調」等等。這中間有什麼差異,可能需要好好討論。

先不管iCAP談什麼,對於昨天講師所講的內容,有幾個部分可能需要更深入的來討論,定義出一個共識的看法,否則可能會把兩套系統的精神都破壞也說不定,想藉此篇幅來聊聊,澄清一下TTQS與iCAP的關係。

首先是TTQS的「PDDRO」與iCAP的「ADDIE」要如何看待;

其次是如何做「學習移轉」與「學習移轉的定義」是什麼?這是一個嚴重的錯誤,可以好好的討論與定義;以講師的教材內容與演練題目的設計,是為了滿足主辦單位的要求(訓練移轉)。如果這是正確的描述的話,那可以説連主辦單位都不知道訓練移轉的意義與目的了!意味著TTQS的內容,正逐漸的被忘記,有沈淪的跡象。是因為重心轉移到iCAP嗎?還是講師群在新顧問、委員訓練時,錯誤的教導?沒有合適的訓練移轉,根本談不上Outcome的ROI概念。

再來就是iCAP的範疇:在組織裡面,講師一再強調,工作量大的緣故,只針對重要職能,局部做職能定義即可,其他的單位可以不做(業務量太大?還是不重要?),這樣的說法是組織教育訓練的目標嗎?(如何談全員參與?與跨機能管理?)

再來就是iCAP的定位,講師一直強調,iCAP其實就是以往人資所談的工作說明書(JD),那問題可能更複雜了。要作為人才徵選、招募,薪酬福利、教育訓練依據的系統,怎麼可能只有重點單位有,其他單位不需要?可能講師出現一些非人資的組織分析問題,JD是JD,職能模型是職能模型,職能模型可能會套用在不同職種上,只是專業職能有所差異,所以TQM才會出現專業職能、管理職能、共通職能與核心職能的概念。

還有,講師提到,辦訓單位的職能比企業內部職能模型複雜,這點絕對正確,問題是為何複雜?哪裡複雜?可能對TTQS的了解不夠,就不容易了解複雜的層面與內容。辦訓單位課程是單位的產品,提供給客戶選擇與協助客戶成長的產品,規劃上的難度自然高。而機構內部還是需要具備基本的職能,才有辦法把產品開發出來,回歸到iCAP的需求分析、產品開發、提供執行的IPO架構。遺憾的是,大部分的工協會並不具備這些職能,只是以現有市面上的產品為基礎,開辦課程。既使連有職能基準的課程,是否到位,可能都還有深入討論的空間。