Jun. 10, 2020

兩套系統的差異

2020-6-8 回流訓的迴響

TTQS與iCAP到底該以什麼關係來看待?相信很多人有不同的詮釋。「PDDRO重要!」「ADDIE才是主流!」應該會出現很多的爭論,其實這是兩套不同目的下出現,卻是可以相容存在的系統。

企業經營談永續,職能與組織是不可分割的一部份。從企業職能、部門職能、到個人職能,連結到組織績效、部門績效以及個人績效,配合行為模式,創造出企業價值。(上圖價值創造系統)

TTQS出現的目的是以「人才投資」,建立「能力庫存」為核心價值,從組織永續的觀點,建立「能力庫存」的一種手段,涵蓋的範圍,從中長期發展到日常管理的經營能力需求。明確性、系統性、連結性、一致性、有效性是TTQS的核心價值,特別是「系統性」要求,體系面涵蓋「職能別」、「階層別」、「新人訓」等等。職能則包括「管理職能」、「專業職能」、「核心職能」以及「共通職能」等等。至於訓練方法,就更多元了,又有「OJT」、「Off JT」、「自我起發」、「輪調」等方法。當然,最近流行的「e-learning」、「行動學習」、「個案教學」、「引導」、「教練」及最近因為疫情引申出來的「遠距教學」等等,都只是訓練方法的進化,基本目標都一樣,追求訓練的有效性

iCAP的出現,是以建立「職能」為核心,建立產業的「職能基準」,或是企業的「職能模型」為目標,都是為了組織發展的目的而來。要更細部分析的話,可以把iCAP當成TTQS的一套建立職能模型,或是職能體系的一套程序。

TTQS的PDDRO的Plan,主要產出是以「經營能力需求」為依據,規劃出來的「經營訓練計畫」。依上圖策略規劃模型可以看出,從願景到中長期計劃,策略發展,到年度計劃展開。再展開組織分析,透過組織分析來盤點職能需求,盤點現況職能,拉出職能落差,才會出現培訓計畫。這份計畫包含中長期願景策略目標的需求,自然「核心職能」是關鍵。再加上從職能別、階層別、新人訓等體系盤點出來的職能落差,展開的培訓需求計畫,是宏觀的能力落差彌補方案。

接下去進入Design的步驟,就會牽涉到體系別的課程與非體系的課程設計。這其中會出現標準化課程(職能別、階層別、新人訓)的訓練材料。屬於一綱一本的教材,應該就是iCAP發展出來的職能模型展出來的職能課程,屬於標準化的一環,不會隨意更動,只在一定的期間或是必要時,做適度的調整。如中間主管訓的的MTP、內部講師的TTT等。

但年度教育訓練中,有一部份非體系別,屬於績效不理想盤點出來的能力落差,或是當年度策略發展出來的能力需求,匯總在年度計畫中出現的能力需求。這種培訓需求,大部份沒有標準化的教材,需要在執行前,進行課程的開發,就是iCAP所使用的ADDIE的ADD可以應用得上。這部份就是兩套程序的第一個結合處。

國內組織在內部教育訓練上,很少有一套完整的系統,大都是以外部資源為教育訓練來源。因此在組織的教育訓練上,其實大多是經驗分享,有完整體系之稱的,除了汽車產業外,以往實施TQM的企業,比較看得到這些體系。電子產業基本上都只是隨機性的辦訓,或許當初風行一時的6 Sigma還可以撐得上專案式的能力培訓,其他的都不能體系,直到TTQS的出現。

十多年來的努力,慢慢的把PDDRO的系統建立起來,畢竟還只是少數(對全國的企業家數來說)。TTQS十多年的顧問生涯,也感受到系統化的建置,仍是TTQS推動上的弱項。後來勞動力發展署推動iCAP的職能定義,遠地從澳洲引進,是可以適時的補足這塊短板,可是推動上卻被分成兩套系統來運作,殊是可惜!

從這個角度來看,iCAP的ADDIE對於職能別的體系發展,(「職能基準」用於產業與國家的標準化職能發展與定義),互補成為一個完整的系統。國家級的職能基準,可以提供給產業或是企業作為根據,發展出職能標準。企業都有其獨特性的職能定義,發展出「職能模型」,有差異化的競爭因素存在,所以說iCAP的ADD與PDDRO結合成PD(ADD)DRO,就很完整了!