iCAP是取代人資談的JD?

Jun. 11, 2020

2020-6-8 職能系統化分析 回流訓

iCAP就是以前人資所談的JD?主要應用於人才徵選、薪酬福利、教育訓練,這是一個值得討論的地方。

其次就是「訓練移轉」的定義,似乎推動iCAP的顧問或是委員,都有些誤解了。如果這是工研院推動小組的定義,那也只能說本該如此,外行人推動系統難免錯誤。但是專家就不該如此草率了!畢竟這是一套標準,要有效,必須拿出真才實學,否則把馮京當馬涼,系統的影響就可怕了。

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那天講師特別強調(兩次)學習移轉,在課程中,設計了三次的演練,不是如一般上課到最後才一次做測驗或是演練,這就是「學習移轉」的概念...

聽完這段話,有點訝異,課程上完了,就有產生績效的變化了嗎?這時候連工作場所都還沒回去,績效就出現了嗎?這是一個誤解,是否iCAP對學習移轉的意義是如此定義的,不知道,但邏輯不通。

  • 學習後回去沒有使用所學的東西,課堂上的一百分又如何?
  • 如果有學員學習後回去就離職了,這中間有學習移轉嗎?
  • 學習過程是否學對了,是否適用於工作的改善(PDCA)都還沒驗證,這時能夠說已達到學習移轉的效果了嗎?
  • 學習過程的穿插演練,是講授方法的改善,讓知識、技巧或是態度的改變更有效的手段,這個階段與學習移轉沒有關聯。

學習移轉是學習後,將所學的東西,轉化到工作的能力,應用到工作上,產生績效改變的過程。如果改變只到個人,那就是L2個人績效的提升;如果因為學習到的東西,改善了部門的績效,譬如問題解決,良率提升等等,那就是L3所說的部門績效提升。前面的學習移轉,個人部分可能三個月就可以看出,部門可能三到六個月才會顯現,組織的改變,甚至要到年度檢討才看得到。L4如果要出現,一般都是系統化評估後才可能做出判斷的,絕不可能在課堂上出現變化。

有沒有學習移轉,最重要的是學習後的行動計畫,而且不該只是學員應付性的交個作業的層次,必須取得直接主管的認可,與人資的列管。最典型的案例可以參考日本JR的教育訓練。

第一關P與D就不再贅述,從Do開始就開始進入學習移轉的範疇了。

首先請教所有的顧問、委員、人資辦訓專員,上課通知是通知學員?還是主管?還是兩個人都通知?上課通知,主管或是學員說業務繁忙,無法上課,合適嗎?(上課是選修還是必修?)

  • 有人說通知學員,結果課堂上常常接到主管電話干擾的就是這種做法。
  • 有人說兩個都通知,結果兩個人都以為互相都知道了,上課時出了狀況,還是主管Call電話干擾最多。
  • 真正的教育訓練是通知主管。很多人會納悶,為何不通知當事人?其實這樣的安排是系統化的精神所在,也是學習移轉的第一步。人資通知主管部屬要上課,主管站在部屬培育的任務上,應該先了解希望這個訓練帶給部屬什麼樣的效益與目標,要如何協助部屬達成培育目標,與如何協助自己完成部門任務。

主管了解課程大概後,會先找部屬聊聊,其實就是給個行前任務鋪陳,提示部屬培訓重點。必要時也會部署功課,讓部屬帶到課堂與同學討論或分享。

主管還有一個任務,就是協助部屬把上課期間的工作做好安排,以避免上課期間業務受到影響,或是心有旁騖的擔心著工作,影響上課效果。這一塊大概就是台灣企業主管最弱的一環,特別是電子業。

部屬於行前接受任務配置,自然會做準備,不會空手帶個耳朵上課去。在課堂上也會關注主管交代的任務,否則回去難以交差。

上完課後,回到工作崗位,主管會再找時間與部屬聊聊,關心一下學習心得,然後引導部屬做出行動計畫。判斷對部門工作有實質幫助,做個承認後,會把這樣的行動計畫做成三份,一份給人資,一份給部屬自主管理,一份主管自己保留,依據行動內容進行Follow up。等到行動計畫的時間到了,人資會過來與主管共同Review學員的行動計畫執行狀況,依此作出評核,Outcome自然呈現。

這樣的過程,才是完整的學習移轉的做法,不知工研院iCAP小組是否清楚?