JD還是與iCAP有些差別

Jun. 12, 2020
Jun. 11, 2020

2020-6-8 三類人員回流訊(職能系統化分析)後感想

「JD」是「JD」,「職能模型」是「職能模型」,兩者有些內容是互補,但卻是兩件事情。

自從勞動力發展署推動iCAP以來,(這種人資領域(社會科學)的案子,由工研院來推動、主導(自然科學),讓人有時空錯亂的感覺...。既然都起動了,就看成果論吧!)台灣在教育訓練發展的領域上,似乎有一種企業如果沒有職能定義,就辦不好訓練的氣氛,是嗎?(社會科學被拿來以自然科學的方式實驗,可能的發展,最可怕的案例就是台灣的教改。教育改革被諾貝爾獎得主拿來當白老鼠,結果如何?等待歷史定論吧!

「職能定義」將取代「JD」,成為職能管理的核心...回流訓與幾場類似的訓練,似乎有這樣的氛圍瀰漫著,該如何來看待「JD」與「職能定義」?

「JD」是組織承續願景策略目標後,必然會進行組織分析,做出組織規劃(組織發展OD)。定義組織運作的任務機能後,再來設定完成任務機能需要什麼樣的能力、條件與資格,最後定義出人才像的一份文件(事求人,非人求事)。以這份文件,再進行能力盤點,找出能力缺口,藉由教育訓練或其他人資手法來突破能力落差,完成願景目標。可以說,「JD」是組織發展(OD)上職位分類的一份工作說明,算是組織管理的一份基礎文件

組織經營過程,會隨著實際需要,進行變革或調整。透過組織分析,有任何變化,就會再次盤點「JD」的合適性,做適度的修正。譬如,當一家工廠,導入自動化生產後,可能工廠組織就要進行大幅度的調整,很多的工作任務不需要了,卻會出現很多新的任務,「JD」自然需要修訂,再依此掌握能力地圖,完成變革願景。

但「職能基準」或是「職能模型」不一樣,「職能基準」是國家級的職業標準化要求,訂定一套國家標準,以提升整體的職能水平為目標,專業職能是最直接的對象。由國家來訂定「職能基準」,只要想從事這個行業工作的人士,有了這些「職能基準」,就可以放諸四海皆準的談本身的職能水平。

到底職能是用來鑑定最基本的能力(competence)?還是來發掘更傑出的表現(competency)?那是管理學者研究範圍。對於台灣企業而言,眼前需要的,可能是找出本身的核心職能,發展一套自己的「職能模型」,可能在教育訓練上較為實際。但要以中小企業為主的台灣企業,自行發展職能模型,工事太大了(大部份中小企業在人力資源發展上,「能力」與「資源」投入都嚴重不足,要中小企業(很多千億俱樂部也不過爾爾)自行發展職能模型,難度太高了,協助企業成長與國際接軌才是中小企業處的任務價值),如果有一套職能模型可供參考,可操作性與需求性可能會高一些,畢竟台灣企業的模仿能力是世界第一的。但企業內部不會牽涉那麼大的範疇,本身有專業考量,可能針對本身的行業專業,制定「職能模型」,以作為內部人才管理的基準。所以「職能模型」只會針對個別企業內部重點職能或是核心職能進行定義與展開,不會全面性的發展。(意義不大且工事太大,V=F/C)

講師一再強調,只針對重點職能發展即可,問題是一家企業可能只有核心職能,其他的不管嗎?「JD」是組織發展,人才管理上重要的工具,牽涉到招募、薪酬福利以及能力管理(績效及教育訓練)。如果只是做局部職能,那沒有「JD」的單位如何管理?由此可證,「JD」還是「JD」,雖然「JD」可能引用「職能模型」的內容,本身還是有其存在的必要。反而「職能模型」會以重點職能為目標,發展出戰略人力資源管理,以突破願景策略目標帶來的高度挑戰。

話題回歸到TTQS與iCAP,在Plan階段定義的核心職能的部分,就是指職能定義的範圍。每家企業應該有其核心的競爭領域,而且隨著經營理念與策略的不同,自然核心能力的定義也不盡相同。這是天經地義的事,不應該要求企業一定要如何經營,那是經營者的經營理念與戰略的產出物,也是差異化行銷的重點,否則怎麼會有Apple與HTC的差異(都是同樣做手機的,核心能力差在哪?如果依照iCAP的定義,只要讓HTC有了Apple的「職能模型」,就可以再回到1,200元股價時代囉?)。台灣電子慘業的同質化,也是造成台灣低薪與微利的結果,每家企業都該有其自己的強項-「核心競爭力」。而顧問與委員也不該強迫企業做什麼,應該站在第三方的立場,以及標準化的框架,依據企業的條件,給於最適當的建議。

企業的人力資源管理,除了「JD」外,核心職能部分還能夠以iCAP的職能定義,定義出自己的職能模型,應該可以判斷這是一家有體系與有能力做到能力資本的企業(組織),這就是TTQS Plan中明確性、系統性、連結性與能力的展現。而「JD」比較偏向於招募、福利薪資、教育訓練的階層別、職能別體系規劃,屬於人力資源管理中,人才管理的基礎工具。

還有一點,就是「JD」是以個別業務(部門)來發展,針對部門業務的專業而來。但「職能模型」可能是針對某一類型的任務機能發展。譬如:產品經理的職能模型,就可能會跨幾個不同領域,會出現跨部門協作的職能,也可能某些職能是不同單位都必須具備的。

「JD」與iCAP的職能定義是兩個工具。(上面附上的幾張圖,最上面的就是完整的能力學習地圖,接下來的是戰略人資架構,以及階層別訓練體系。當然還有職能別、新人訓等等,待各位好好的把台灣的教育訓練體系健全起來。

後記:

職能定義一般都是找領域專家或是內部業績好的員工來訪談,基本邏輯沒錯,必須注意的是,以前成功的做法,未來未必成功;

過去可行的模式,未來不見得有用,太強調過去的成功經驗,可能會出現與未來格格不入的現象,特別是跟創意方面有關的東西,或是與科技發展有關的職能,常常會受到科技的快速發展,職能的定義與需求出現變化。這不是前輩的問題,是對未來的趨勢解讀上,職能訪談難以突破的困境。亦即,職能定義需不需要創新思考的議題?

譬如說,以前在流程控管上很被強調的金流,一旦要導入FinTech,職能的改變,不再是金流的流程,而是資訊科技的運用,牽涉到再造的領域,可能專家都不見得清楚。這部份的定義過程與設計審查,是否要有更宏觀的做法?跨領域的訪談與「設計思考」的模式,從使用者的角度來發展,更契合實際需要。特別是未知的領域,「設計思考」或許是套不錯需求訪談技巧。