Jul. 12, 2020

談談COVID-19如何影響接班計畫

2020-7-12

企業接班人計畫,在全球疫情的肆虐下,再次的被台灣人拿出來討論,也算是另一個收穫吧!

經營團隊平均年紀高,也是台灣企業的特色之一。前一陣子在Linkedin上,有個老外PO了一個話題,簡單說就是他在台灣,好像很少看到年輕人被重用,主管幾乎清一色的老人...他以一個年紀輕輕,被派到台灣工作,帶的專案也有一些老前輩,但還是把專案帶得很好啊!不解台灣企業為何都沒有年輕人的機會...

這個話題確實帶動了很多的討論,當然不可能有結論,因為討論的都是年輕人居多,很難客觀與深入地探究出結果的,只是這個議題很有討論性,也契合這陣子的接班人瘋狂症的議題。或許台灣人把接班人當成一個手段而看待,而不是理念,所以認知差異讓問題難以對焦。譬如某知名與權威單位,開了一系列接班人計畫的課程,有解決接班人的困境嗎?好像沒有多大的迴響。接班人是理念與認知的層面,不是工具與技巧的問題。

COVID-19的出現,可能可以加速對這個問題的認知,還是需要有點過程的,今天來聊聊此一話題。

接班是個制度性的問題,不是技術性問題。老人不放手,原因很多,過高的使命感,可能都會是原因之一,問題還是在於認知,接下來才是制度,最後才是技術性的議題。

對年輕人不放心,總擔心能力不足,這種認知是創業者最容易陷入的迷思。自己成功經驗,不是加分,是減分效果。成功過程的失敗經驗,讓放手成了一份負擔。擔心接班人的壓力過大,擔心接班後萬一決策失敗的影響,不是怕失敗,往往是怕失敗對接班人的壓力。聽起來好像不合邏輯,其實個人經驗,幾位老闆在接班過程,就是這種心境。與很多人的想法不一樣,畢竟外面的觀眾,看不到老闆的內心世界,除了顧問以外。

這種認知,沒有好的制度來支撐的話,放手是件困難的決策。制度上有何訣竅?

「同理心」是最近很夯的名詞,在接班人計畫中,「同理心」也是關鍵要素。試想,老闆的成功歷程,不也是跌跌撞撞過來的嗎?當時沒有人指點,卻因為沒有人指點,產生出很多的決策模式,是別人沒做的。一旦成功後,反倒懷疑接班人的能力,不給學習的機會,這樣的過程,如何焠煉成金?

這個觀念能夠突破,其他的方法論簡單。因為有「同理心」,會站在支持與給機會的心態來完成接班的培訓,反之,年輕人永遠不可能有機會學習決策(動不動就是萬一失敗會如何...這樣的環境,培育出來的接班人,也只能事事請示,其他的誰麼也不會)

一般來說接班人計畫,課堂上根本沒有這樣的能力的。接班人計劃,是從日常管理的過程,透過基層、中階、高階主管的歷練,學習到制度操作,與目標管理。過程中展現出每個人的人格特質,再從中挑選傑出、可以承接企業經營能力的人接班。也就是說,接班人計畫並不是指定誰是接班人,而是規劃出接班人的能力需求,一步一步地透過培訓(不要誤解,培訓不只是課堂上課),培養出能力庫存與人力庫存,挑選才是最後的重點。

反觀現在的企業為何接班那麼痛苦?這些制度都沒有,火燒睫毛時,才找一個人當箭靶。條件、能力都不到位的情境下,每天感嘆年輕人不行,這種接班,不失敗也難。美其名接班,決策權不放,最後就是鞠躬盡瘁,接班人也只能坐著溜滑梯,痛苦不已。

主管最重要的能力就是目標管理,其他的都是為了達成目標衍生的能力需求。訂目標、制對策、資源配置、日常管理等所謂的執行力。這些能力在階層別訓練中,是核心職能,可惜都被破壞了。連個目標都無法訂出的接班人,還能做什麼?連資源如何配置都搞不懂的接班人,如何當領導?日常管理中,透過OJT來訓練接班人的個人特質(不希望與主管都一樣,同質化),是淺移默化效果。

舉個例子來說。每年的年度營運計畫的制定,不是總經理一個人的事,是全公司各階層主管必須獨自完成的計畫,這個過程,就是接班人計畫的第一步。很多公司根本沒有這個步驟,或是全部都操控在老闆一個人手裡,接班不順要怪的是老闆。

其次每個月的績效檢討,再忙都不該跳過,這是評估接班人能力與氣度的最好時機,達標的做法,問題的處理,沒達標的態度,攸關未來更上一層樓的結果,避免踏進「彼得效應」陷阱的唯一途徑,這部分又有幾家企業落實?

營運績效檢討會的參與者,當然是一級主管,二級主管列席也是接班計畫的一環。透過一級主管們的績效檢討,熟悉高階主管的任務與職掌,與了解決策模式,一旦往上晉升,駕輕就熟的少了摸索期,自然就少了有新官上任三把火的空窗期。這種能力不是晉升了再學,是隨時儲備好這些能量,所以才稱為「能力庫存」。

這些程序,與疫情無關,是企業永續發展的關鍵制度設計,企業主理解嗎?所以說接班是認知的問題,不是技巧的問題,其理在此。沒有計畫的經營,一個人的成敗決定企業的成就,接班相對成了風險。嘗試錯誤的代價,就是老闆回鍋,那又是另一個故事的開端。