精實的本意

Feb. 9, 2021

2021-2-9

上篇文章談到精實管理的盤點,利用一點時間,整理了這張「精實管理實施現況盤點表」,應該可以提供給諸位參考。特別公司內部已導入精實管理,卻總說不出精實管理的效益或是看不到什麼不一樣,只看到一堆人忙進忙出的現象,可以做為自我查檢的一個工具。

凡事「不知道自己不知道」最可怕,只因為誤解了精實管理的精神,結果把手段當成目的,自然無法達到精實追求的目標。有些公司會以「反正多做一點也無彷,就當作投資吧!」的想法來導入一些管理系統,個人相當反對這樣的做法。花錢投資事小,讓員工產生一種應付玩假的的心態,慢慢的企業文化會因此產生不健全的發展,對追求永續經營的企業,不是正確的想法。

「我們都知道啊!」這也是一句很常聽到,卻最為人憂心忡忡的一句話。公司在導入系統之前,沒有充分的評估與思考「Why?」加上負責的PM的個人條件等等,最後往往還是以費用作為評估的要件,而不是評估整體效益。可想而知,知識的買賣是最不容易攤開來比價的,結果省下了小錢,付出的代價就是對一個世界級系統的錯誤認知。一句話:「沒有用啦!我們不是都做過了,也沒看到有什麼成效…」。願景、目的、目標都模糊不清的狀況下,如何會有好系統的出現?加上台灣老闆的習慣性被認為是萬能的,結果要以有知的過去經驗,去評估不熟悉、未知的知識,偏頗與經驗陷阱難以避免,最後往往就是…。

這份精實供應鏈「精實管理實施現況盤點表」,還是以「四M二S」為基礎,進行落差盤點,可以請諸位參考看看,是否公司內部也有類似的問題?或是還有哪些地方沒有弄清楚。如果答案是肯定的,那就先自我盤點一下,把落差攤開,檢驗一下為何出現這些落差,再來談如何健全為宜。

雖說以四M二S為基礎很單純,其實每個要素又必須考慮各個不同維度,才得以見樹又見林,否則容易產生偏差。譬如以「人」的要素來說,人的問題牽涉到能力、態度、經驗、以及組織氣氛、管理風格與組織人力資源系統等等。如果只單純的盤點「人」,往往員工老化、態度不積極、教育訓練不夠…的表面性問題會佔據整個畫面。最後往往就是加強教育訓練,員工的思想教育,等等對策出現,於事無補。

基礎

維度

精實本質

基本條件

一般企業做法

落差

意識

自主管理

持續改善

全員參與

改善不是目標,是一份意識與企業文化,追求好還要更好的持續改善精神

設定短期目標,活動方式推進,驗收達標與否為目的,後續往往停頓,應付性做法

少了持續改善的精神

活動目標往往非出於自發性參與

能力

品質意識

精實工具

品質管理與精實工具是通識職能,全員都該了解,才可能有共同語言,全員參與

品質技巧成了專業職能,品質改善是品管部門的工作,難以產生共識,全員參與

全面性的品質通識能力的建立,偏重技巧,忽略「心」的貫徹

訓練

系統化的「精實管理」職能培訓

明確性、系統性、連結性、一致性、有效性的教育訓練體系

以上幾個課,由主管帶動推展,對精實管理的認知相當不足

隨機性,選擇性辦訓,存在嚴重的職能落差,對精實一知半解

設備

與時俱進的設備

技術推陳出新的當代,與時俱進的技術改良,提升設備的精實

老舊與新購設備並陳,受老舊設備的牽絆下,無法發揮新設備的效能

對生產設備技術的投資不足,又少了技術提升的動力

工具

工具的精實

設定中長期工具的投資效益目標,定期評估與改進,支持精實的推動

工具投資欠缺中長期目標,也鮮少有改進與評估的動作,最後工具卡住精實的步伐

精實管理不只是在現場的作業精實,整體的精實更是重點

物料

品質保證

三不政策的自我品質保證目標,強調源流管理的精神,讓精實管理順暢

以檢驗來維持品質,以及強調報價成本,讓特採文化盛行,看到的精實只是表面

欠缺供應鏈的精實,本身都無法貫徹之下,輔導供應商自然不夠

供應

供應鏈的精實

追求整體供應鏈的效益最大化與精實供應鏈,追求TCO的精實

各自為政的供應管理,以口號來追逐精實,表面的要求,製造更多的粉飾報表

供應鏈的精實願景與目標,欠缺中長期供應鏈戰略

方法

推動方法

設定推動的常態性組織,從資源、能力、系統、工具與環境的建設來推動

只以短期專案模式來推動,在領導熱度顧後,整個活動就慢慢瓦解

欠缺組織化的推動思維,屬於經營管理的一環的作法不足

系統

管理

企業資源的整合與持續改善

組織從上到下,從願景到MRP、戰略、行動計畫,連結到KPI的日常管理

一個口號式的事件(Event),沒有完整的投資,只以短期目標與口號來推動

欠缺整體的思考,願景戰略的連結與專業的組織力

工具

精實的作業系統

一套精實的系統,必須具備3Q的能力:

Quickly response,

Quickly action,

Quickly follow up

無法及時管理,必須依靠人工製作報表來檢驗,時間落差,粉飾報表,應付檢驗等等的反精實,成了常態

沒有Real time的管理,精實檢驗本身就是一個浪費。建構3Q的管理體系

環境

文化

全員參與

上至經營者,下至最基層同仁,全體參與,精實成為組織任務的一環

往往只有作業層的基層員工,主管只是在領導關注的時候,查檢與確認,沒有太多的投入

領導與主管的參與僅止於下命令,忘了日常的關注與實施的目的,隨時都會變

價值

持續改善

精實管理的精神在於持續改善,以「追求好還要更好」的境界,而不是達標與否

Event,只是在領導意識到的時候,推動活動,結束後又歸於原點,精實只是事件

讓持續改善的精神,成為精實的核心價值的教育與認知太薄弱

工具

五S管理

讓五S成為企業文化的一部份,可以隨時隨地的展開五S

五S往往只是標語與口號,應付性的實施,以滿足目標查檢

一個沒有自主管理與核心價值的五S,看到的只是表面與成本,看不到精實

盤點出落差還不是行動的時候,從個人的輔導經驗來看,問題盤點大部份都會落在現象盤點,而不是問題盤點。問題背後的問題(QBQ:Question behind Question),才是根本解(再發防止)。否則只落到現象解,短期看似有效,執行一段時間以後,問題復發,或是效果逐漸消退的情事發生,結果對信心的傷害更大。

盤點問題,解決問題,其間最關鍵的步驟是-「發現問題」與「找出要因」。然而盤點問題的過程,另外一種常見的現象就是,很少有足夠的數據來佐證。一種片面、印象式的腦力激盪,除非公司已具備很成熟的腦力激盪操作技巧,否則會讓分歧的意見,帶來只剩下幾個人在放炮的局面。

問題的嚴重度(對組織績效的影響程度),發生頻率,與對問題的認知(共識與否還是只是個別事例等等),都必須有更科學、客觀的探討與分析。這部份應該就是企業內導入很多系統,只見煙火般的美麗一時,卻無法看到一場有意義的煙火秀的主要成因。

話說回來又要回到日常管理了!日常管理落實與否,也是導入新的管理模式或系統成功的重要關鍵因素(KSF:Key Success Factory)。日常管理無非就是數據與分析,展戰略、定目標,行動計畫,從中收集數據、分析與判斷,解決問題,朝著更大的願景與策略邁進。企業內部如此,對於外部的供應鏈管理也理當如此。還沒看過本身強,供應鏈弱卻還能活得好好的個案。

今天談到此,下篇來談談導入精實供應鏈管理的準備動作。