精實供應鏈管理實務

Apr. 14, 2021

2021-4-14

很多企業想要導入精實供應鏈,卻不得其法,原因很多,今天就來談談「精實供應鏈」導入的做法。

導入「精實供應鏈」,其實有兩個維度的議題必須面對,一是「精實管理」、一是「供應鏈管理」,結合成為「精實供應鏈管理」。

有這麼複雜嗎?不就是供應商的整合與管理的問題,只要採購多加把勁,要求供應商做好「精實管理」,一句話:「No lean,No PO」不就萬事OK了嗎?相信這樣想法的老闆佔多數,而且也都認為「精實供應鏈管理」只是要求就夠了,這才是台灣企業「精實管理」無法落實的元兇。

企業要導一套新系統,必須面對(能、願、會)三個層面的問題,精實供應商管理更是三的二次方的複雜(內部與外部)。內部考慮的或許單純些,只要領導認知清楚,也有足夠的決心,找到合適的專案經理人,基本上開始都可以看到一些成果。供應商是不能?不願?還是不會?

能力不夠,只是一個KPI指標就可以解決問題的想法太天真了,至少學習不可少,接下來才是教育訓練的層次。

這是日本企業面對COVID-19疫情衝擊、中美貿易戰爭,與遠一點川普總統反WTO政策下,出現國際貿易戰爭的不確定因素,所採取的對策-「供應鏈重整」。( https://zh.cn.nikkei.com/industry/management-strategy/44310-2021-04-06-05-00-00.html/?n_cid=NKCHA014 )可以參考參考。

對台灣企業而言,平常賺慣了「機會財」,對於「管理財」與「創意財」的投資,並不以為意。有,也只是創造話題性,把股價炒高(這波的各國印鈔票大賽,資金氾濫,把股市拱到一個高不可攀的牛市。很多人以此視為經營績效,ESG的議題都被拋在腦後,有,也是炒作議題,根本沒有基本面可言…)前面兩篇文章,已把精實管理的問題盤點出來了,是該進一步談談「精實供應鏈管理」的實務了。

首先,為何需要導入「精實供應鏈管理」-「Why?」這部份是成敗關鍵,不弄清楚,不如不動。有了願景目標,談戰略才有方向感「What?」,也才不會流於紙上談兵,隔靴搔癢。戰略讓行動計畫浮出檯面,對症下藥的「五W二H」,具體「How to do?」-戰術展開,可行性與有效性方得以得到充分的確認,才不至於虎頭蛇尾的,一碰到問題就轉彎,最後不了了之以一句話:「精實管理不適合我們這種中小企業啦!」來結尾。

「Why?」、「What?」、「How to do?」是有效性的黃金圈保證,任何系統要成功,「明確性」、「系統性」、「連結性」、「一致性」、與「有效性」等五大特性是核心議題,但推動過程,專案執行力是重點。

接下來就來談談「精實供應鏈管理」的推動實務。還是以PDCA循環來談,比較能夠結合到日常管理,不會有又多了一個新的工作的感覺。推動新系統,可以ADDIE(Analysis、Define、Development、Implement、Evaluation)的流程來推動。這是一套發展出來被作為職能定義或是教育訓練計畫的流程,其實用在新系統的導入,也蠻實用的,最主要是能夠充分涵蓋前面提到的五大特性,以及PDCA持續改善的精神。

構面

重點

目標

例子

備註

Analysis

公司經營上遇上什麼問題或是議題?

充分明確性

有與沒有的可能影響

ESG的發展趨勢

競爭力弱

 

Define

導入「精實供應鏈」的願景、目標、戰略

連結性、有效性,確定專案的Scope

專案Scope

經營績效的結合KPI

 

Development

戰略、戰術展開,組織、流程、架構、行動計畫的展開

完整的組織架構、推動小組、行動方案、專案計畫

系統性

精實供應鏈組織權責

完整的KPI(內、外)

系統建置

 

Implement

行動計畫展開,系統性、一致性的落實

供應鏈日常管理與檢討

一致性的落實,

教育訓練(內、外)

供應鏈日常管理與持續改善

供應鏈稽核、精實KPI檢討,系統精進

 

Evaluation

精實供應鏈的成果確認,PDCA檢討

願景目標的全面檢討,精實供應鏈總體目標的確認

競爭力指標

獲利力指標

供應鏈總體效益

 

簡單說明如下:

Analysis:

企業經營上碰到什麼問題?對精實供應鏈管理,有什麼期待?公司願景與中長期策略規劃,是否有明確的供應鏈戰略?等等...這些問題應該是要經過縝密分析,方向確定後,方得以有個完整的戰略目標,這是「明確性」最關鍵的一個部份。

從大部份的失敗案例來看,此部份大概是國內精實供應鏈失敗最主要的元兇。精實供應鏈從哪個層級發起?經營者在外面捕捉風影,興致蓬勃的冒然導入,結果難以成事自不在話下,從戰略規劃中淬煉出來的精實供應鏈戰略的案例太少了。經營者的認知,可能只是短暫的熱忱,進入日常管理,只要碰到壓力就轉彎,結果精實供應鏈自然無法落實,對於中長期經營戰略的可持續化目標,難以結合也必然。說「導入前問題分析」是導入任何系統最關鍵的一個步驟也不為過,只是實務上卻是最被容易忽略的一環。

Define:

策略規劃最重要的任務就是制定出經營中長期計畫(MRP:Middle Range Plan),邁向永續的經營戰略,是反應經營問題解決的方向擬訂。有了中長期戰略目標,還必須展開到機能戰略,特別是供應戰略。有了這些機能戰略,方得以定義出好的精實供應鏈戰略,是戰略展開與行動計畫擬定的基礎。

一個沒有戰略目標的管理模式,評估資源投入與戰術,絕非易事,何況是牽涉到供應鏈上的外部合作夥伴。如果以產品開發的角度來比喻,這個步驟就是產品戰略的訂定。近期企業經營發展趨勢,ESG(環境保護、企業社會責任、公司治理)已成為可持續化經營的指導原則,以ESG為核心來發展供應戰略,精實供應鏈戰略更不可忽視,可以算是重點戰略之一。

Development:

確定了策略與目標,接下來是精實供應鏈的重頭戲,如何發展精實供應鏈。很多企業美其名供應鏈管理,攤開內涵來看,連供應商管理都稱不上,遑論供應鏈管理。並不是吐槽,也不是唱衰,供應鏈管理沒有那麼容易,人、物、金的投入,導入初期,很難看出成效,必須在一切到位後,效益滾滾而來,才看得出為何要推動精實供應鏈。

對於習慣殺價的企業,個人認為不需要談這個議題,徒勞無功。每碰到價格議題,除了殺價以外,根本沒有任何策略可言,要談供應鏈管理,有很大的鴻溝。供應鏈管理有別於供應商管理的主要差異,在於供應鏈管理不是看一時、或是一個點的成本,而是看整體供應鏈的最佳化。對於以比價為採購模式的企業來說,根本不會看到供應商的供應商的那一端,何況供應鏈管理還有T1、T2的層級。

供應鏈管理的首要,是制定一個供應鏈願景戰略。企業與供應鏈上的供應商,要塑造一個什麼樣的戰略聯盟關係?目標為何?整體利益又在哪...?這是戰略規劃不可或缺的一塊,少了這個步驟,就注定進不了供應鏈管理的殿堂。

有了願景與策略目標後,第一個要考量的是需不需要組織化,一個精實供應鏈管理組織。這部份看似簡單,其實很難,因為一個供應鏈管理組織,有很多投資是看不到立即效益的。加上績效評估也必須以整體效益與長期效益為主,這種投資,台灣的經營者不是那麼容易上手。保守看待的態度為之,就難以看到整體戰略的宏觀操作。

打個比喻來說,企業會不會成立一個專屬的供應鏈管理團隊。這個團隊,除了採購人員以外,還必須有品質管理、製造技術、人力資源、經營企劃等專業人才。這樣的組織,規模之龐大,跨距之遙,儼然像一個小型採購辦事處。加上這個組織,短期看不到直接績效,任務也很單純,就是把供應鏈管理做好...但如果沒有一套有效的系統,這些人早晚還是歸建,因為只見成本,不見績效。事情是這樣嗎?當然不是,那是沒有看清楚供應鏈管理的企業才會有的現象,真正了解供應鏈管理的企業,知道該如何做,讓供應鏈幫公司賺錢。

所以除了發展組織外,任務的定義要清晰,目標更需要明確地點出。有組織,有目標,也必須有流程,更重要的是專案團隊的任務規劃。這些全部落實後,才有可能提出個專業的職責與目標。再來談如何定義績效與KPI,有了這些目標,才有條件談行動計畫,接下去就是實戰了!

實務上,供應商全面盤點是首要。從品質保證的觀點,寧缺勿濫。全面性的盤點供應商,去蕪存菁,必要時也該進一步培養新的供應商班底,才可能做到AVL的境界。

 其次是建立供應鏈關係,讓供應商也有供應鏈的觀念。這個時候,建立供應鏈的管理指標很重要。有好的策略目標,就該有合適的KPI來支撐,才夠條件有效的推動。這些KPI的考量,要充分連結到願景戰略,以及每家供應鏈的供應商,必須能夠充分表達合作意願,至少都該接受這些指標。

這些KPI的管理,目標值、資料輸入、數據的合理性,監察與稽核等等,都必須有更明確與有效的管理模式。譬如:如何由供應商定時的主動提供與輸入資料?如何確認這些資料的正確性與有效性?一旦發覺數據正確性有疑慮的處理方式,等等。不要一廂情願地以為有了KPI就是全部的想法,KPI只是指標,管理與行動計畫才是成功關鍵要素。

 接下去就是日常管理。

Implement:

如何將精實供應鏈的願景目標,有效的推展到每一家供應商,是精實供應鏈的成敗關鍵。精實供應鏈推動實務上,也有幾個步驟難以避免:

  1. 成立推動精實供應鏈的專案團隊:

一開始推動新的系統,立即就設定定常組織的做法可行性不高。除了對於新業務的熟悉度不夠外,要架設到什麼樣規模的組織系統,可能都還在摸索,這時以一個隨機編組的專案團隊來推動,到差不多定著了,也確定成效後,再來設定正常組織,是務實也保留可攻可守的彈性。

這個團隊最核心的人物是專案經理人,也就是變革管理者。這份工作有披荊斬棘的高難度任務。除了傳統的採購管理專業以外,也等於是個事業主管的規格,必須有全方位的視野與團隊領導能力的人方得以勝任。

團隊必須包含:採購、計畫、品質、製造技術、人力資源以及財務等等專家組成的跨機能團隊,才有能力針對供應鏈上的供應商進行指導與輔導。

      2. 確定精實供應鏈管理的組織與任務職責

精實供應鏈管理的範疇定義要清晰,這已經不再只是採購一個功能的事情,是經營管理的輔導團隊,必須有個跨機能小組才應付得了。既然是跨機能小組,職責的劃分特別需要注意,否則很容易出現本位的立場。

當團隊建立後,定義範疇的另一個重要任務是設立目標,一個供應鏈最佳化的目標,能夠讓供應鏈上的利益關係人都能夠滿意,有價值的戰略目標,是成功的關鍵要素之一。有了目標,才得以更客觀的評估導入精實供應鏈的價值,與資源投入,否則最後都將以費用中心為考量,越縮越緊,最後不了了之收場。

接下去就是專案管理的範圍,訂計畫、與政策宣導。有採購為主的推動窗口,對供應商實施宣導與要求。一般開始推動這樣的系統,供應商的配合意願不會很高,必須有很強的誘因與壓力,才可能接受,而且剛開始大多只是應付、觀望,此時的小組的阻力與壓力很大,上面的支持很關鍵。

       3. 訂立戰略目標與KPI:包括內部的KPI以及外部的KPI

       4. 流程與系統的建置:這部份可能是長期又艱鉅的任務,牽涉到的可能會是流程變革,也就是進入變革管理的階段。

       5. 教育訓練:接下去重頭戲就是教育訓練。

內部:對全體同仁的精實精神教育,與精實工具的訓練。

外部:針對供應商,要求配合導入精實管理的全面教育訓練,這部份是成敗關鍵點,卻也是最容易被呼隆的一塊。

      6. 執行與監測:開始進入日常管理與定期的監測,必要時隨時執行輔導。

Evaluation:

有了完善的目標與KPI,小組應該定期的針對專案進度進行檢討,確定專案的進度。一旦目標都進入掌握的程度,應該在專案結束後,進行專案檢討,並針對整個專案的任務移轉,成立正常組織來承接專案的業務,接下去就是進入日常管理的步驟。

這個時候的重點在於持續改善,接軌經營管理的策略規劃,與時俱進的,讓精實供應鏈管理止於至善。

老話一句,為何需要精實供應鏈管理?不是趕時髦,也非應付客戶,是為了讓供應鏈的價值提升,讓客戶得到最大的滿意,利益關係人都Happy!無需為應付客戶勉強投入費用,辦理一些無關緊要的教育訓練。精實供應鏈管理是一個經營變革,範疇很大,無法簡易的幾招就可以搞定的,三思!