精實供應鏈管理實務-變革管理

Aug. 4, 2021

2021-8-4

談了精實供應鏈的概念與系統後,如果確定、也認為必要,想要導入精實供應鏈,該如何是好?在黃金圈上就是進入What與How的領域了。

招集一些人,馬上啟動,老闆一句話,「Just Do It!」這是最常見到的模式,當然,有另一種經營者,想得太多,東躲西推的,礙於客戶的要求,不得不配合(No Lean,No PO!)的情況也不少。大部份老闆聽到精實管理帶給Toyota經營上的諾大效益,多少會動心的,只是經營風格決定最後的去向。

更多的是,找一些顧問來評估。先上一些課,讓大家有概念,接下去直接要主管開始實施精實供應鏈。需要上什麼課?騎馬找馬,6S、Lean、專案管理、變革管理、供應鏈管理、、、等等。顧問建議的,加上費用考量,選擇上一些課。至於這些課是否合適,有效否,基本上不是很清楚。很多老闆還很天才的問顧問,上了課是否就萬事OK?能否保證???只能說台灣的經營者很厲害,如果每個人都與經營者一般,老闆應該是可以退休了!

關於願景上提到的目標、策略、投資效益評估等等,上了課再說吧!一切都是以上課,做為精實管理的手段,上完課,立即上線,誇張一點的,連個專案都沒有。這是一種常見的模式,結果如何?各位應該不難判斷,或許貴單位就是這樣的情況。

要不然就是請人資找尋公開課程,派人外出參加培訓,回來後寫個心得報告,(內容不是重點,因為老闆不會看內容,只想從心得報告聽到,導精實供應鏈該做什麼?要如何做?)。想想,只上一兩個課,就有辦法完整地提出實施概要,這樣的員工,該好好的利用,太厲害了(至少是特助及或是協理級以上的)。就是因為這些背景因素,對精實供應鏈管理的認識,很容易以偏概全的,報喜不報憂的結果如何,可想而知!

有規模一點的企業,或許會以專案模式為之,設立一個變革專案,找一位PM,由PM來啟動精實供應鏈的變革…..毋寧說這是比較正確的做法,重點在於專案的組成(Team building)。

以上這些方法,大概是坊間常見的變革管理模式。組織變革的失敗率如此高之主因,也往往都是這些現象的必然,行政院的組織再造大概是變革失敗的最典型模式。既然是變革,就不要等閒視之,至少經營者的心理建設要夠堅強。變革,意味著要打破現況,重新構築一套新的體系,影響層面絕非單純。沒有充分的評估與考慮,正確的策略與目標,失敗收場也不足為奇。失敗了再回頭不行嗎?反正就是浪費一點資源與時間罷了,這也是很多人看待變革最膚淺的想法,代價匪淺!

這樣想法的經營者不少,卻很可怕,變革失敗的最大成本不是變革過程的資源與時間浪費,是企業整體的創新基因將會因此倒退,甚至消失。如果貴單位在導入新系統時,會在茶水間聽到這種聲音:『公司這次玩真的嗎?』那就意味貴公司的變革文化已失,無形的損失難以估計了。

精實供應鏈如何導入?本期就來談談「精實供應鏈」導入的做法。

「精實供應鏈管理」,其實有兩個議題必須面對,一是「精實管理」、一是「供應鏈管理」,結合成為「精實供應鏈管理」。誰是主角?誰是配角?弄清楚再來談願景,否則主客不分的情況下,很容易模糊焦點,也分不清楚是在導精實管理還是供應鏈管理。當然,企業本身對於精實有很高的願景與策略目標,導入精實管理是企業政策,但不代表一定要導入精實供應鏈。(雖然最終目標也會推向供應鏈管理,但可能時間上會拖很長一段時間,像Toyota就花了十多年時間才佈局完成,對台灣企業而言,難度很高。)

精實供應鏈管理是以供應鏈管理為主軸,將精實管理的核心價值推向供應鏈的各個環節,讓整個供應鏈都精實化是最終目標這部分應該由採購主管(CPO)為當然專案經理人來推動。企業本身做好精實管理已不容易了,何況還要推到外部企業的供應商。供應商為何要與客戶的系統同步化?這是基本議題。是訂單的力量?還是採購的目標與願景的擴散?採購專業經理人必須要有充分的立場與說詞,才有條件說服供應鏈的經營者的配合。

精實供應鏈的導入會有幾種模式,簡單說明如下:

  1. 中心廠具備精實管理的能力,供應鏈上的供應商也具備此條件,只是把精實管理整體系統化。
  2. 中心廠本身已具備精實管理的能力,是精實管理的實踐者,但供應商還未到精實管理的條件。中心廠以本身的精實管理為基礎,推向供應鏈,追求精實供應鏈管理。
  3. 中心廠本身沒有精實管理,正想導入,也希望同時推向供應鏈,達到精實供應鏈的管理條件。
  4. 中心廠本身還沒有精實管理能力,供應鏈上的供應商在此方面反而具備成熟條件(可能供應商的其他客戶的要求,有在做精實管理)。

大致上以下面的矩陣來看,會出現這四種情境。

針對不同情境,變革的幅度就會天差地別,是變革經理人不可忽略的重點。但不管怎麼說,只要觸及變革這個字眼,建議都不要等閒視之,畢竟傷筋動骨的事情,寧願謙虛點,否則很難收拾殘局。

不管處於哪種情境,除了雙方面都具備精實管理的條件外,有些基本動作都不能省,那就是:精實供應鏈管理的願景與策略目標(上期談到的Analysis步驟,目的的確定,讓Why明確,為何需要精實供應鏈管理?以明確性來產生共識。)這是任何變革最關鍵的第一步。老闆一句話、時代的趨勢、產業間的流行、客戶的要求…..等等,至少弄清楚為何而戰。

SA(Situation Analysis)情境分析的最大價值在於認清楚要什麼,與訂定變革的目標。老闆英明毋庸置疑,面對每天多如過江之鯽的決策需求,一時衝動的現象時有所聞。朝令夕改,不利政策的推動。朝令有錯夕改可矣的決策模式,會讓組織養成觀望的文化,不利組織變革的推動。好的情境分析,可以協助老闆三思與自我評估,不失為向上管理很好的方法。

啟動精實供應鏈管理變革的分析,什麼樣的情形算是分析到位了?至少要能提出目標與戰略,才算是有充分的分析。簡而言之,提出一份「精實供應鏈管理推動專案規格書」,才算是充分分析。這是啟動變革提案承認的最佳依據。

這樣一份資料,不只是一份文件,是對專案的目的、目標的確定規格,確定變革的明確性、系統性、與連結性的重要資料。事前有了這些熱身,可以理性、客觀的訂定策略與目標,也才可以從執行過程中,落實Review的功能,讓專案一本初衷的進行。更重要的是,內部與外部共識形成的最佳材料,非此莫屬。

變革管理的首要,是變革管理人的遴選。啟動變革的過程,經營者最感到難以下決定的應該就是這個部份。一個左右企業未來發展的變革,不是一件日常管理的業務而已,影響到的可能是未來數年(甚至數十年)的發展,變革管理者的遴選,自然要慎重。那,如何遴選?

年輕人有抱負,敢挑戰過去,在適性上有其優勢。但變革往往都是一兩年的大工程,需要一組團隊來推動,在領導統御、決策與管理等執行力,都缺一不可。而且也因為變革需要,動到組織的情況不在少數。以中國人的企業倫理來說,年輕人來主持變革管理,幾乎是不可能的任務。能力、經歷、魄力與韌性,都要面面俱到,選用年輕人當變革經理人,可能要多斟酌。

歐美國家,採用黑帶高手來處理變革是常見的作法,相較於組織運作模式,與東方式管理存在很大的差異。西方組織管理強調職權與任務,充分的授權下,能力與魄力可以改變一切。東方式管理,追求和為貴,官大學問大的企業文化根深蒂固,沒有一些條件,難以駕馭這麼大的工程。

  • 洞察先機
  • 前瞻思維
  • 有效手段
  • 依法行事

上述的四大要件,是變革經理人的必要。如果這樣,該如何是好?以個人幾十年顧問生涯,以及在企業內做過幾次流程再造的經驗,組織成熟度不是很高的話(組織成熟度指的是企業文化的成熟度,不是組織的年資),變革經理人還是找職位歷練夠的主管來擔當,會比較容易操作,但是有前提條件。為何找資深主管?有幾個因素考量:

  1. 資深主管與老闆的默契會比較足夠,在政策溝通上,比較不用多費唇舌的達到目的,可以避免溝通不良造成的空轉。
  2. 資深主管對系統的了解比較全面,專案進行過程,可以避免這不熟、那不熟,需要多方確認。如果組織成熟度不夠高,為了擔心變革帶來的衝擊,很多人會採取不合作態度,不利於變革的推動。
  3. 在組織中的職位與經歷,專案經理人必須建立必要的權威性。須知,變革經理人的權威,讓組織成員進入作戰的氣氛,將軍帶兵打仗的氛圍,也是成功關鍵要素之一。
  4. 從企業文化的角度、與職場倫理的觀點來思考,中國式的組織,能夠破除組織障礙的條件,年輕專案經理人比較有其局限性,特別是最高領導著的關注與支持(時間與日常業務的併行推動下,難以分給太多的時間與關注)。

基於這些因素(切記,這是中國式或許說東方式組織的限定,其他地方就不見得資深主管是最佳人選了),以了解組織系統運作的人選來說,還是必須回歸到資深經理人。

很多人會認為總經理跳下來不是最有效嗎?萬萬使不得,雖然職位上很方便,卻會因為總經理的緣故,沒有人會挑戰總經理,容易形成Yes Man Group專案,不利變革的推動。再說,如果總經理一句話就OK,何必多此一舉的成立專案,直接下命令不就得了!總經理不是沒事做,總經理是專案後面的大老闆,資源的提供以及最後決策者,有個高度與緩衝,是變革管理的champion。

前面提到過,找資深主管來當專案經理人,有前提,那是什麼樣的前提?把現有的職權與職務解放,讓專案經理人全力的投入變革,不受本身日常業務的影響。簡單說明如下:

  1. 首先,變革專案經理人必須把職位與職務放掉,專職變革的操控,這點很重要。很多企業也會找有經驗的主管來負責,問題是以兼職的做法,本身業務繁忙是一回事,忙於日常KPI的達成,不得不找底下年輕人來當助手,慢慢的成了影子專案經理人。加上業務間的優先順序,專案經理人以變革優先才是,卻往往是日常感哩程了主角。可想而知,失敗也不足為奇。
  2. 把職權與職務解放,是變革成功的關鍵。採取兼職的做法,在變革過程如果碰到改變與自己相關職權時,決策模式就複雜了。兼職本身就注定變革的失敗。組織是該因事設人,而非因人設事,每個人一旦碰到與自己利益衝突的決策,很難不低頭的。
  3. 公司必須給專案經理人一些承諾,畢竟變革絕非易事。雖說成功的話,可能更上一層樓,失敗的機率卻遠大於成功。很多變革專案經理人因為推動變革專案而離開組織的個案不在少數,給於某種程度的保證,是加強專案經理人信心的波菜。
  4. 變革專案經理人有其異於常態的決策模式,這點組織領導者必須給於適當的揭露與承諾,並充分支持。有很大部份的變革專案的失敗並非做得不好,而是變革後對組織的衝擊很大,造成內部老臣的反抗,領導在承受不了壓力下,打退堂鼓。
  5. 領導人的堅強意志力,也是前提之一。一開始的信誓旦旦,幾分熱度,會隨著專案的進行,慢慢浮現出改變的需求,組織成員對於未來的不安,就是反抗的因素,這部分只能靠領導者的堅強意志來支持。而領導者可以意志堅強的支持,就是需要Analysis過程提出的變革專案規格書來判斷與支撐。

選定變革專案經理人後,團隊建設是重點,組織一個跨部門的專案團隊是成功的二部曲。如果是精實管理的團隊,就是專案經理人主導即可,重點是在於對各領域的涵蓋面。團隊人選就不要像專案經理人一樣,相對的年輕人的沒有包袱的思想,對變革來說是加分。至於經驗與經歷方面,由專案經理人領導下,成為下一階段的接班人人選,所以專案經理人的領導統御的重要性也在此。

選擇團隊成員的重點是有概念,敢於思考,不怕失敗,有自己見解的同仁。職位與年紀都不是重點,可能在職位上選擇,相對基層的反而方便(不會動搖到日常運作的基礎,挑選太多中間主管參與團隊,會讓日常業務受到影響)再說,因為是新的系統,本來組織內部的熟悉度就不是很足夠,選擇年輕人反而可塑性避叫高。透過專案的進行過程,價值流與新手法的導入,思考全新的做法,對變革來說,比較沒有包袱。

專案經理人選定,團隊建立了,接下來就是專案的執行,從規劃、執行、管控到結案,是重頭戲。專案管理的部分就不在此贅述,在此以精實管理變革為基礎,談談要推動的是什麼(What?)

任何變革的首要都是教育訓練,教育訓練有宣導、學習的目的,最關鍵的是變革的必要性的宣導。塑造危機意識是變革的入門磚,居安思危是老祖宗對我們的警告,現實上卻是習慣安逸的多。多一事不如少一事,害怕變動成了常態,如果不塑造一個不得不動的理由,推動過程,懷疑的聲音就會如洪水般的吞噬掉專案的一點一滴。最常聽到的聲音是什麼?「公司不是好好的嗎?幹嘛要變革?」、「公司不是還有賺錢嗎?就一定會更賺錢嗎?」、「精實管裡只適合日本企業,我們不適合啦!」、、、

這時最關鍵的是讓大家有共識,這時不是總經理的一句話(那是廢話),就是上課,建立危機意識。也這樣的統計非吸過,要塑造變革的危機意識,同樣的東西要上四次的課,才有辦法深入組織成員的頭腦裡。這點大概顛覆台灣老闆的想法,一般都以為上一次課,而且還是幾個主管上上就夠了的做法,天壤之別。這部份是專案啟動後的第一要務,請多思考。

本篇先談到此,下期談談精實管理變革的內容與技巧的學習,最後再談推動的重點與要務。