萬事齊全,只欠東風

Sep. 28, 2021

2021-9-28

正式導入精實供應鏈管理,是一件令人既期待又怕受傷害的心路歷程。上至經營者、專案經理人,下至採購人員,相關部門人員,無不都是忐忑心情,有寢食難安的感覺,特別是採購主管。畢竟供應鏈管理,主角就是採購。

成也蕭何,敗也蕭何,抱著「如何讓其成功?」的想法的主管並不多,「如果失敗了會如何?」的悲觀主義的主管相對比較常見。這麼大的一個變革工程,比流程再造要複雜得多,加上「老闆的決心真的可靠嗎?」的問題,也讓人難以釋懷。

談了這麼多,如果還有這些現象出現,意味著前期的破冰步驟還未完成,亦即「精實供應鏈的必要性與明確性」還不充足。目標性不夠充實,貿然導入,後面很多的問題將會接踵而至,徒生困擾。

無關準備的充分與否,少了目標的支撐,最可怕的是在專案推行過程中,碰到問題,進退兩難的時候,少了目標的唯一結果,往往就是轉彎或回頭。「還不到時機吧!」「或許我們條件還不夠吧!」…..等等的藉口,會讓專案前功盡棄。再說,沒有目標如何設定里程碑?又如何評估專案成效?

導入的假設前提是目標明確,例如:「透過精實供應鏈管理,公司的整體目標五年(或是十年)財務指標的變動狀況如何?」「企業社會責任指標變化如何(ESG)?」「市場競爭標竿指標的變化如何等等?」上期在精實供應鏈管理實務篇的研討會中,介紹了adidas的十年供應鏈精實指標,可以看到中心廠明確的目標,無論在品質、環保、成本、創新以及人力資源管理等等,全面的往願景目標推薦。

很多企業把都認為,我們沒有品牌如adidas,也不是大企業,沒有諾大的訂單,如何要求供應商的激情?這是本末倒置的想法,精實供應鏈不是雞與蛋的問題,對各方都有利的經營變革,目的與手段的關係不衝突,衝突的是遙遙無期的目標與想要一步登天的天真浪漫。

精實供應鏈導入之初的專案Scope要定義清楚,以下以範例來說明。

例如:--供應鏈戰略目標的明確--

「透過精實供應鏈,構築最佳供應關係,消除浪費,提升經營獲利,創造價值,回應企業社會責任的社會需求。」

「迎合趨勢潮流,善盡企業社會責任,提升品牌價值。」

其次為具體的戰略目標的KPI展開,這部份是日常管理最重要的一環,願景的成敗與否,就此一戰。以下的範例提供給諸位做為參考:

  1. 財務構面

甲、獲利提升:

                                             i.            毛利率:(雙方面)

                                            ii.            製造成本:

                                           iii.            材料成本率:

                                          iv.            營業利益(PBT):

乙、體質改善:

                                             i.            經營財務五力指標:

                                            ii.            市值成長率:

                                           iii.            供應鏈健康度:

  1. 市場構面:

甲、市場佔有率:

乙、客戶滿意度:

丙、品牌知名度:

丁、品牌認同度:

  1. 流程構面:

甲、顧客滿意度:

乙、產品開發週期(TCT):

丙、新產品開發數量:

丁、交期改善:

                                             i.            響應時間(Response time):

                                            ii.            試作品交期:

                                           iii.            產品交期:

戊、ESG指標:

                                             i.            Waste

                                            ii.            Water

                                           iii.            Energy

                                          iv.            碳中和

                                            v.            供應商獲利成長率:

                                          vi.            …..

己、供應品質:

庚、供應商創新產品數:

  1. 能力、成長構面:

甲、精實供應商涵蓋率:

乙、供應商績效成長率:

丙、標竿學習參與率:

丁、供應商ESG涵蓋率:

                                             i.            環保指標:

                                            ii.            社會合規:

                                           iii.            安全衛生:

戊、精實供應鏈標竿學習涵蓋率:

己、精實供應鏈成長培訓時數:

等等….這些只是範例,還需要細部展開,但如果這樣的具體目標可以先落實,實施計畫就單純多了。

接下來精實供應鏈團隊建設的任務,艱鉅、挑戰性高,合適的教育訓練是成功關鍵要素(KSF)。其中幾個重點需要提醒,如:

  1. 專案經理人的任命:在上篇文章中有提到人選與條件,為了操作方便與順利,精實供應鏈可以劃分為兩個步驟來實施。

甲、建制階段:變革初期,一切都還未定型,屬於組織創制的階段,以專案模式,由專案經理人帶頭建制,效率比較高,也具備彈性,更重要的是對日常的作業影響衝擊較少。

乙、日常管理:等到專案佈局差不多,供應鏈成形,精實管理正式進入日常管理,這時就該考慮以正常組織運作模式,才可能做到可持續畫的管理。有兩種做法:

                                   i.            以採購為中心,其他相關單位採取任務編組的方式為之(實質上也是功能矩陣式的概念,屬於專案管理的另一種變形)。唯這種做法往往會受到日常業務的影響,推動上難度比較高,容易形式化。如果採取此種方式,建議以跨機能任務團隊,採矩陣式管理,讓採購主管具備必要的權限。

                                  ii.            採取利潤中心制,由跨機能小組,類似當初的專案成員,掛以正式組織名稱(供應鏈管理或是其他名稱均可),專責執行供應鏈的管理與輔導。這種作法的好處是事權統一,效率高,唯一就是感覺組織較龐大。但考量到成效與投資報酬率,這樣的組織可以讓企業內有示範效果,以利潤中心為本,創造供應鏈價值。

  1. 團隊的成員:必須採取跨機能專案團隊方得以成功,而且成員的時間與能力,都必須有獨當一面的條件,盡量不要有兼差的做法,否則容易流為形式。
  2. 教育訓練:

甲、專案人員的教育訓練,以精實管理為主,以及供應鏈管理的重點。為了能夠充分地與供應商溝通與輔導,這些成員的能力養成,都可以成為公司內部的幹部養成班。

乙、供應商的精實管理,建議借重第三方顧問的力量,作為客戶要求。不要直接介入供應商的運作,會造成供應商的自主性降低甚至消失。而且透過第三方的指導,小組成員可以客觀的要求與學習,讓供應鏈的管理更多元。

丙、供應鏈的供應關係管理(SRM),建構一套可視化的系統管理,讓供應鏈的鏈條順利,不會有手工與系統交叉運作的怪現象。這部份除了考慮本身的系統建置外,供應商要應付多方客戶的系統需求,系統的建置難度很高。加上供應商本身的資源可能沒有中心廠來的充裕,適度的支援與EDI的考量,考慮層面要更包容些,盡量避免用強迫手段來要求。

  1. 供應商的專案團隊:考慮永續經營的觀點,以及企業人力資源的持續性管理,要強烈要求供應商也應該建制專案團隊來對接小組的日常管理。這部份也是一樣,要有各機能的人員參與,不要只是一位專案經理人,什麼事都由一個人負責,那樣的做法絕對不會成功(一旦人員異動,就是採購的夢靨。更重要的是很容易養成一個簡報專家。對業務不精,口條清晰而已)。很多公司往往都是一個業務,或是品質人員負責,結果大小事攬在身上,就是應付而已,難以成事,切記!
  2. 精實供應鏈活動的設計:

甲、初期的氣氛塑造,Kick off、企業觀摩、研討會、願景揭露等等活動,雙方領導的參與是KSF。

乙、每個月的績效檢討,要求每個月兩邊的小組人員,檢討每月的績效,以利推行的評核與日常管理。這部份是精實供應鏈的重要成功關鍵要素。讓這樣的檢討會成為例行公事,把時間與進度都做實,也方便向雙方經營者展現成果。

丙、季度檢討:以大項目為重點,每個月是日常業務項目為主,季度大部份是項目比較大,往往需要與外部連結的,如環保指標等等。這時為了更有效,可以安排標竿學習,找合適供應商作為觀摩對象,安排工廠見習與績效報告。

丁、年度檢討:分半年度與年度檢討會,特別是年度檢討會,應該以供應鏈的標竿學習為主,讓整個供應鏈有競合的氣氛,也得以有更靈活的管理彈性。這種會議可以花點錢,找家代表性企業(最好是排名前面的企業,塑造榮譽感),借用廠房實施一整天的活動,再加上第二天,以酒店等場地,實施表楊以及政令宣導的供應商大會,讓供應商大會成為競合的擂台。

戊、教育訓練:針對特別議題,實施專題教育訓練,鼓勵供應商派人參與,也列為成長指標的評估。特別是與企業的CSR有關的,或是ESG的公司治理相關議題。這種活動以季度為之即可,除非有特殊議題的出現(如COVID-19)等。

己、績效管理:

                                   i.            KPI與行動計畫的實施:KPI由小組統籌規劃,完成KPI的系統連結以及準備,每家供應商要求進行一對一的討論,必須讓供應商完全的理解內容與充分的溝通。最忌諱就是一個包裝丟過去,要供應商自行解決,那絕對是失敗收場。必要時與供應商一起討論行動計畫,這是一個左右專案成敗的步驟,絕對不能馬虎。

                                  ii.            績效稽核:

  1. 由供應商自行上傳資料(不是月報表,是日常的數據,由系統來彙總與計算,再透過決策支援系統來提醒日常管理上的異常狀況,適時加以協助,解決問題)。忌諱人為報告,除了要花費大量的工時外,還可能會衍生美化報表(為了掩飾績效未達的人為操作)的問題出現。內部小組人員可以透過可視化的SRM(Supplier Relationship Management)系統,進行績效的即時控制與管理。
  2. 鼓勵供應商不要以專案經理作為報告人的方式來進行績效檢討,由各部門自行報告,除了內容比較深入外,也可以培養供應商的經營團隊接班人。

                                 iii.            KPI的設定:

  1. KPI:KPI必須涵蓋幾個內容,才是完整的績效指標。

甲、KPI名稱:如毛利率,交期等等

乙、目標值:如果說KPI是方向指引,那目標值就是高度與價值表現,只有毛利率無法表現價值高低,40%、50%、60%、代表的意義都不一樣,有了目標值,KPI才有生命。

丙、衡量公式:這也是很多人都忽略的一環,訂了很多KPI,就是無法有效評核。訂定KPI時,就必須想好要如何評量。有兩層意義,一是要連結到系統,由系統來協助計算與分析。二是要知道訂定的KPI是否有充分的理由,與可能評估與否?

丁、數據來源:交代好數據來源,可以讓每個人都知道數據的出處,也才可以讓系統自行抓取數據來連結,更重要的是在出現狀況時,這是回溯管理的重要資料。而且也可以看出,負責KPI的人的日常管理模式。

戊、權重:接下來是要在多數KPI中,進行優先順序的排序,訂權重。在多數KPI產生矛盾時,取捨重點,也是日常工作優先順序的指導原則。

己、衡量週期:每個KPI的屬性不一樣,如果都是以月度檢討,實質上反導沒有多大的意義。如業務的業績檢討,是每天的事情,甚至早晚都需要檢討,等到一週過去,可能商機已失,再怎麼檢討都無意義。日、週、月、季、半年等等。

庚、行動計畫:這是KPI成功關鍵要素中的重中之重。很多公司KPI之所以無效,往往就只是看到一些指標,沒有行動計畫,當然無法成事。行動計畫應該包含:指標的構面、屬性(先進、落後)、簡單描述指標、指標訂定的思考邏輯(這是最重要的部份)、目標值、衡量指標、數據來源、橫量公式、日常管理報表、里程碑、完成KPI的具體行動計畫、檢討的週期以及異常發生時的具體措施等等。 有了這份行動計畫,除了日常管理有所本外,也是業務交接,或是績效檢討的重要基礎,不得等閒視之。

  1. KPI的項目:以企業本身的願景戰略目標為本,垂直展開的供應管理戰略為指導原則,展開出一個共同的目標。做好此目標,就可以展開供應商的目標設定了。KPI的項目不要太多,而且必須做好公式的連結,才可能做到即時化、正確化、與一致性的原則,也方可降低人為操作的工時損失與美化報表的風險。
  2. 日常管理:定期的到供應商處稽核或是檢討兼稽核室必要的措施,一來實地查看供應商的精實管理落實性,二來也可以就近與相關單位人員討論相關議題(必要的話)。這是活動落實與否關鍵項目,必須排定好行程與人力,才不會讓供應商感覺應付即可。

整個精實供應鏈管理,到此算是正式完成基礎建置,也算是開跑(Kick off)。但還是有幾個重點要注意,供應商大會的內容,如何呈現正面與競合的態勢,以及透過標竿學習來獲取供應商更大的改善成果,切記勿以高高在上的態度來經營這樣的跨企業組織,必須謙卑與感恩的心理,來感謝供應商協助企業茁壯、成長。

本系列的文章到此告一個段落,以後再以實務上ESG或是2030 SDGs為基礎,聊一聊可持續化的議題。

行動計畫中,最重要的是KPI以及目標值設定的基本思維。看似什麼用,日常管理中,碰到任何變動時,可以把行動計畫拿出來檢討。是計畫前提改變了?還是人員的異動造成的?是否都有照著行動計畫執行日常業務?等等,是一份無論在業務交接,日常管理或是業務檢討的重要文件。更重要的是最好的OJT的素材,以及人員異動時的業務交接清冊之一。

 

 

附件:表格範例:行動計畫表

目標達成行動計畫

構面:財務

指標編號:A-002

負責人:行銷主管

重點策略:經營績效

目標:毛利率

描述:為確保品牌價值經營,希望提供差異化的行銷,以滿足市場需求。同時為改善經營體質,準備未來的投資,經營上必須確保毛利的達成,方能改善員工待遇與研發投資。所以透過降低成本與提升售價雙重管道,確保毛利率的達成。與大陸競爭對手打價格戰,已不是公司的營運重點,提升附加價值給客戶,以高價值行銷來創造利潤。

指標特性:先進性

評衡頻率:每次估價單提出及月報

單位:百分比(%)

目標特性:越高越好

評衡公式:(售價 – 製造成本) ÷ 售價

資訊來源:銷售日報、製造成本日報

資料可靠度:高

資訊收集與整理:業務管理

基準值:20%

目標值:

2008/1Q:20%           2008/2Q:25%

2008/3Q;30%           2008/4Q:35%

目標值訂定基本思維:前半年因為是第一次執行方針管理,產品與市場都還未能到位,所以沿用先例。下半年開始,必須完全就定位,展開行銷活動。

行動方案:

  1. 新產品開發在未到位前,先進行OEM應急,並展開下半年新產品開發計畫
  2. 產品規劃領先市場3~6個月,以價值策略進行行銷活動,讓客戶感受價值
  3. 主動出擊,拜訪客戶及參展,以掌握顧客需求及訂單
  4. 製造單位著手降低成本計畫,以成本率70%為基準,展開施策手段
  5. 業務部門著手顧客搶單計畫,以主動積極態度,爭取訂單