人力資源體系是永續的起手步

Mar. 28, 2022

2022-3-28

大部份的組織在執行永續供應鏈,都把重心放在環保議題上,而且也只是做一些淨灘等無足輕重的活動,有關企業社會責任的領域,卻少有著墨,結果往往原地踏步,遲滯不前。主要原因是少了人力資源戰略所致,最後往往以美化報表來維持ESG的假象,這些都是缺乏組織力的結果。ESG的推動,創新與技術不可或缺,更需要強有力的跨機能團隊來推動,才能成事。一切都必須從組織出發,願景策略與目標的訂定,經營團隊(SMT)的建設,人才的佈置才可能看得到行動方案的有效性,在在都需要組織化的運作。

永續供應鏈的願景目標,五年後(降低能源耗用40%)這樣的目標,沒有技術的支撐,沒有投資的行動,是無法成事的。而這些願景目標的揭露,也必須有足夠的層級,經過縝密的沙盤演練後,願景才可能有高度,目標才可能有見地,否則只是輕描淡寫地降低幾個%的目標,根本無濟於事,也達不到2030的SDGs目標,更不用談2035年聯合國的碳中和的目標,而這些都必須有個強有力的組織運作,方得以奏功。

組織力的第一步,是讓供應鏈管理組織化,不是採購一個部門能夠獨挑大梁。成立一個SMT小組,有幾層意義:首先層級不夠高,無法參與策略層次的話,願景目標難以貫徹,只能聽命行事,自然容易受到干擾。其次ESG是全員參與的活動,必須有跨機能的協作體系,方不會因為臨時任務編組支持的力道不足,採購在供應鏈管理過程,很容易受到價格因素而打回原形。第三也是最重要的永續精神。很多企業在經營過程常常會有一些高績效的表現,卻難持久,這種情況對永續是致命傷。人員更迭,組織調整,或是受到外界環境的影響,在人員流動過程,不致影響到經營的穩健度,是接班人計畫的一環。(一般都把接班人計畫只放在老闆的接班問題,其實那只是一個環節而已,真正的接班人計畫,是企業經營過程,任何人的異動,都不會造成組織的動亂的人力資源戰略,才是廣義的接班人計畫。)

這個小組對內負責企業ESG戰略的推動,(國外很多先進企業,已經把層級拉到永續長的職位,屬於經營層的一份子)依循經營者的願景,訂定策略目標,展開各個環節的改善措施。整個專案的行動,往往會看到投資與往上下游展開的行動方案,所以必須有充分的專業能力與研發創新,加上投資改善,方能成大事。對外更是艱鉅的工程,網供應鏈推動過程,必要的輔導與稽核,是永續供應鏈成敗與否的關鍵。這個環節沒有站得穩的話,ESG戰略就會搖搖欲墜,難以為繼。

或許有人會認為這只不過是專案管理的範疇,談不上人力資源戰略啊。如果是專案管理的範疇,那在專案成立初期的選人很重要,但過程的人事更迭是避免不了的現實。如何做到能力庫存的儲備,從人員招募、教育訓練、績效管理與留人的薪酬制度等等,是決定組織的能力資本的穩健與否的關鍵,自然離不開人力資源發展展略。

國內很多企業老闆對於企業內教育訓練頗有微言,主要是很多員工在受訓後會選擇換工作,對老闆來說,等於訓練人給別人用,心境自是難以平衡,其實這種觀點如果不破除,那CSR就不用談了。把人才培育出來,會被挖角也是一種企業社會責任。如果每家企業主都有如此胸襟,這個社會是進步的。再說,自己有能力培養人才,自然不會擔心人才流失,這就是教育訓練體系的重點。個環節沒打通的話,CSR是不及格的,因為企業內的人才會慢慢凋零,最後成為社會的包袱,那不是與2030 SDGs背道而馳嗎?

既然培育人才,那留住人才更需要有感,否則教育訓練等於是投資,卻看不到投資報酬率。訓練後的投資報酬率的追求,靠的就是訓練移轉,而訓練移轉是需要穩定的人才庫,所以薪酬制度也是留住人才的重點之一。所以說,永續供應鏈的首部曲,就是組織力的道理於此。沒有人才,ESG只是曇花一現,難以成事,回頭看看,開始著手永續供應鏈的企業,有沒有把人力資源戰略拉進來?