Apr. 2, 2022

設定ESG的目標與KPI

2022-4-2

永續供應鏈的重頭戲是願景規劃(Goal setting),一個對內凝聚組織力量,對外揭露組織企圖心的活動,呈現出來的是組織對永續供應鏈的態度與高度。這是一個大工程,對於像愛迪達如此大型的國際品牌企業,況且都要花錢請德國最大的顧問公司輔導,協助做出曠世計畫,何況台灣企業。

只是台灣企業以中小企業為主,能力與資源都有其侷限,理論上更應該借重外部力量來轉型才對,卻由於傳統製造起家的中小企業,要先花一筆錢作ESG的願景工程,經營者的第一個思維就是還不知道能夠得到什麼效益,要先花這麼一筆錢,意願與魄力都會是問題。

這也是中小企業的通病,一開始只是想到要花多少錢,卻無法得到有力的保證,大都選擇觀望的態度,也因此喪失了很多脫胎換骨的機會。其實這是一個過程,企業該思考的是如何讓效益呈現,而不是害怕而退縮,否則永遠無法累積出風險管理的能力。很多的管理是依靠勇氣與經驗積累而來,沒有完整的規劃是無法成事,但再好的規劃,還是有其難以面面俱到的一面,要靠執行過程的調整(PDCA)讓經驗積累。沒有執行與自省,計畫是空包彈。

願景規劃有幾種方法,最好的方法是由經營者以企業社會責任的觀點,提出足夠高度的願景,展現經營的企圖心。這種願景最具振奮人心的能量,對外展現企業的企業社會責任,對企業形象的塑造,有傳統製造行企業難以想像的效果。

其次是遵循國家政策,美其名是合規,其實只應付政策規定。大多數的企業在上市、櫃時,金管會都會要求提出CSR report,這些報告,很大部份都是應付成分,看不到真實效益,很是可惜,但至少遵守法律規定,表面工夫做到了,只是多了一份美化報表的成本,未蒙其利先受其害。

第三種方法就是為了接單,不得不接受客戶的要求,勉強做ESG。如果客戶本身條件夠,也很重視企業社會責任,不失是個好方法,可以促使企業健全體質。如果客戶本身的高度不足,或只像電子產業一樣,只是應付法規,那絕對是成本,看不到效益。最不好的就是一窩蜂,也不談為何需要,只是東施效顰的導入ESG,最後就是花錢找罪受。

願景定調,策略展開,目標的設定與中長期計畫的定案,算是踏出ESG的第一步。目標怎麼選?如何設定目標值?是態度與高度的展現。以體質強化與績效呈現兩個維度來設定的話,可以盤點企業的落差與突破的策略。

ESG的17個項目,對任何一家中小企業而言,都是高不可攀的艱鉅任務。要因此為藉口,就放棄或是草草應付,也失去永續的態度,還是應該有所作為,大公司大部份也不是一開始就如此龐大的。要如何選擇,循序漸進的展開ESG戰略,是該有個長遠的計劃,不能只看短期的利益。

長期計畫?要多長?五年總是必要的。試想,要完成一個世代交替的轉型任務,不是三兩年就可以輕易達成的。這無關企業規模,大企業也是一樣,沒有足夠的時間,無法看到成果,所以說ESG是長期抗戰,其理在此。如何訂定ESG的中長期計畫?接下來就來談談方針展開。