躺平青年的面面觀

Apr. 22, 2022

2022-4-22

從組織的視角怎麼看「躺平青年」?我們需要一種怎樣的新世界觀、新模式來重構我們的組織?

數位科技讓組織管理的一些議題改變。組織管理要回應以下四個最重要的關係:

l   個人跟目標的關係;

l   個人跟組織的關係;

l   組織跟環境的關係;

l   組織跟變化的關係。

工業化時代,要求個人對目標做出貢獻,如果個人不能完成目標的要求,就會被組織淘汰。組織管理的核心議題就是:「個人必須對組織目標做出貢獻。」個人跟組織的關係,也要求個人要完全服從組織。而在組織跟環境和組織跟變化的關係中,過去組織可以適度控制,可以自行設計一個情境,有能力去管理變化。

今天,組織跟外部、環境的關係,組織已無能力控制了,因為環境變得非常不穩定,變得不可預測,已經超越組織本身(VUCA)。而個人跟目標、跟組織的關係,也跟著起了變化,最大的變化就是組織不僅要完成願景目標,還必須得照顧個人(公司治理)。如果組織無法照顧個人的目標,超強個體可能就不會來……

常問傳統企業家一個新問題,一個人來你這工作三年,然後離開去看看世界,玩兩年再回來,你要不要?大部分傳統企業家都說不要,但可以跟他說你可能再也找不到人了,以後的人都可能是這麼工作的,幹三年、玩兩年再回來。

所以大家對「躺平」這個詞這麼敏感,我很驚訝,我認為這其實很正常。過去的人一直不肯躺,一直奮鬥,認為這才是一個正常的個人狀態。

而未來的個體一定是意識到自己的身心變化,一定會關注到他的生活和對世界的認知,不會一輩子都在組織裡面拼命地幹,也不甘於在一個組織當中平庸。感受的幸福,一方面組織可以給他,另外一方面自己創造。所以,一定是一個自由的自我選擇狀態,如果你不能接受,真的就找不到人。

發生了這些變化之後,組織管理要關注的基本概念是什麼?怎麼去重構個人跟組織之間的價值?在無限連接的數位化空間當中,組織的價值到底是什麼?組織跟合作夥伴之間、顧客之間、跟未來創造的新的可能之間又是什麼關係?這是需要回答的問題。

因此,想跟大家一起解答:數位科技背景下組織管理的答案。

過去我們通過命令鏈把資訊傳遞下去,再通過管控的方法,讓每個人的目標和行為都跟組織目標保持一致,通過良好的人際互動,讓大家感受到組織的溫度,用這三個方法把整個組織體系聯繫起來。過去組織管理的三個關鍵詞是:「命令、管理、人際。」

來到數位化時代,這三個詞變了,數位化時代的組織價值重構的三個關鍵詞是:「賦能、共生和協同。」

l   賦能:「賦能場景高低」呈現出不同的組織管理狀態;

l   共生:「數位生態共同體」,共生創造價值;

l   協同:組織內、外部的協同效率,也就是整體效率最大化。

組織既要有績效目標,也要有意義與靈魂,今天的組織必須要有三個最重要的呈現:

1.它必須要有成效;

2.它必須要有靈魂,它不能只是賺錢;

3.它必須要有意義,讓組織跟人實現價值的連結;

當我們討論靈魂與意義時,有人就會問美好有意義是不是可以不產生績效?回答是:「組織的根本核心必須產生績效(治理),沒有績效的組織是沒有生命力的」。在組織要有績效的基礎上,今天還點出兩個更高的要求,即「意義與靈魂」(使命與企業文化)。因此,在這個背景下,組織管理需要有五個根本的改變:

1.真正的賦能是給機會、角色和職位

原有的組織特點,是一個管控的概念。組織管理的第一個原理叫做組織的發展,一個正式組織的發展,一定是約束的,而一個健康的人的個性是自由,兩者之間有基本的衝突。我們要做的就是在健康的個性發展和正式組織的責任約束之間找到一條可解決之路。

數位科技給了我們幫助。原因在於正式的組織概念當中,主要討論的是角色與分工、權利與責任。在組織裡面根本沒有人,只有角色,你要做的是勝任這個角色。

但是為什麼從數位化開始,管控到賦能變得非常好,這是因為可以給你很多角色。前兩天有一個年輕人問我,部門管理職位非常少,怎麼能夠留得住人,我說那非常容易,設置各種首席他就不會走,因為他感覺自己很重要。這就是賦能。

很多董事長或總經理認為賦能就是教你。但真正的賦能是給機會、角色、職位。從管控到賦能,互聯網的技術給了我們最多的可能性是給了很多的機會,有了這些機會之後,我們會有很強的身份認同。

當我們討論賦能工作場景是,最主要討論的是,你給他機會,給他資源,更重要的是你得讓他成功,這個就叫賦能的工作場景。

2.必須有能力做扁平化管理

什麼情況下用科層制?什麼情況下用扁平化?如果你需要有規模、有競爭力、有穩定可靠的品質。我們所有的組織結構是支撐業務,所以如果你的業務依然要規模的,依然要成本、競爭力和品質保障,科層制是最好的選擇。

今天為什麼討論扁平化?是因為外部的不確定性,有各種變化和挑戰的衝擊,我們必須得有一個組織來統合不確定性變化和衝擊。把不確定性變化和多樣性統合在一起,保持靈活性的方法是扁平式的平台。平台化最主要解決的是靈活性,然後是整體性和內部複雜性,也可以稱作簡化。

想給大家一句話,你不一定是一個平台型的組織,但是你必須得有能力做平台化的管理。今天所有的企業都得處理複雜性。

3.打破侷限,協同共生

企業已有的能力決定了它的侷限性。一個企業的能力,最主要的是看它的價值活動能不能跟上顧客價值的變化。今天為什麼必須是從分工到協同共生,原因就在於我們所有的顧客都變成數位行為的顧客。

當你轉向數位行為的顧客的時候,很重要的一個調整是,能不能讓你的價值活動真正跟上變化。而這個價值活動本身的改變,要求你去打破侷限。

舉一個「美的全價值鏈的共生架構」的例子,美的逐步從內部的能力慢慢轉向全價格鏈的能力。

1.0時代,主要驅動業務IT轉型;

2015-2016,驅動製造效率;

2016-2017,驅動製造跟銷售的協同;

2017-2018,整個業務鏈全部數字化驅動;

2019年-今天,端到端的全價值鏈的協同效率。美的數位化轉型真正得到的價值是,讓全價值鏈協同共生,從供應商到銷售端,大家變成是完全一致的概念(供應鏈管理)。

4.員工與企業共享價值

過去的組織管理中,只有一個目標,就是績效,整個工業時代基本就是沿著這個邏輯,但今天我們必須完成另一件事情—讓人在組織中有意義。他不願意成為組織當中的一個螺絲釘,只為組織績效去做努力,他必須感受到個人的意義。感受個人的意義,需要你從勝任力到創造力的調整。

這個部分的調整,是我們怎麼能夠提供機會平台,讓員工能夠真正發揮創造力,展示他的力量,這是很重要的一個要求,而不僅僅是勝任。

在這個背景下,需要員工跟組織之間有一個共享價值的設計,員工與企業共享價值包括三個方面的問題:

員工價值定位。

很多時候會發現企業比較在意企業的價值定位,但沒有去在意員工的價值定位。沒有辦法讓他真正感受到在組織中成長的樂趣。

員工與企業契約關係。

員工跟企業之間的關係,不僅是經濟契約勞動合同,還有兩個很有意思的契約,一個叫社會契約,一個叫心理契約。

華為跟員工的關係的心理契約非常強大,離開華為的人大概有三種形式:一是去創業;第二是做教練、寫書;第三是到別的企業去當CEO。這三種形式合起來,都告訴你華為非常強,華為非常好,然後全部人都來學華為,這就叫契約。所以,契約這個概念,不僅是一個勞動合同,某種程度上也是一個心理上的契約。

分享設計

最後是分享的設計,財富、權利、機會等等。

5.唯有知識,可面向未來

這是在組織管理的課程當中新設計的一部分內容。知識革命和組織學習是今天最重要的一個概念(知識經濟)。因為知識已經是生產力要素,創造知識和創造價值變得更重要。知識不再僅是名詞,也是個動詞,你只有不斷地去創造,才會有價值。

唯有知識,可以讓我們面對未來。組織學習必然是一個選擇,只有通過組織學習(學習型組織),才可以真正讓整個組織系統擁有知識的概念。