人資如何做ESG?不該只是好玩而已

May. 28, 2022

2022-5-28

一場HR與ESG的論壇,激盪出很多的議題,看來是前面沒有談得夠清楚,還是很多人不了解人資的宏觀面,有必要再把人資在永續供應鏈扮演的角色與任務價值講清楚說明白,否則會走偏方向,不要說2050淨零,可能連2030都跨不過去。

人資有機能面的任務,採用育留四個工作,很多企業乾脆就直接分成不同小組處理。組織如何規劃不是重點,是否有發揮機能任務價值才是關鍵。譬如說:採用新人,人資的策略地位為何?還是只能做到轉手觀音,幫忙機能部門招募工作,連程序都只是過過場,這樣的工作不能稱之為人資,只是招募助理。

又很多企業有教育訓練的職能(這不只是小公司,很多大公司也還只是這樣的層次),重點是辦訓的程序,與戰略思考。每年年底預算期間到了,發個問卷請問到機能主管想上什麼課,收集資料做個整理,提出訓練預算,再依預算執行訓練。如果你也是這樣的人資,建議好好的調整一下,連企業的經營能力需求都不知道如何盤點,以為問卷就是問題調查,那太Low了!

教育訓練之所以被老闆詬病,教育訓練無用論的論點出現,就是這樣的人資使然。沒有職能缺口,未連結到願景策略,也少了目標與業務的連結,更不用提到未來的需求,看不到能力需求,何來訓練計畫?這就是戰略的教育訓練體系。明確性、連結性、系統性與一致性都沒有,何來有效性?(TTQS的五大特性)

人資的重點在能力資本(或說人力資本Humen capital),包括企業永續經營人才庫的建立。從願景與策略規劃開始,能力庫存的建構,企業文化的落實,接班人計畫的構建,最後形成人才庫與能力庫存,才可能看到永續路上的經營團隊(SMT:Senior Management Team),永續路上,源源不絕的提供組織發展需要的能力,不是需要時再辦訓,是積累能力庫存,隨時準備出招,是韌性的表現。這才是人資的宏觀面任務。

人資是企業內部專業職能的供應商,是因為人資的四大領域(採用育留)就如供應商的製程一樣,從原材料的選購,運用,需要時加以調整與訓練,既然都投資在能力庫存上面,花了錢,自然要想個好方法留人,建構留人環境也是人資的戰略任務之一。

人資做ESG,也大約只能做一些機能面的發揮,看到CSR的一小部分(很大部分的CSR人資無能為力,如ZT,零容忍的種族歧視,性別歧視,公平勞動力等等)。很多企業都有用到外勞,有沒有想過,外勞的待遇是否有受到公平的保護?大部分的薪水被仲介拿走,這是2030 SDGs想要改變的目標,有沒有人資注意到?可能2023年開始就有國際大廠會發動這波需求,用外勞的企業,必須自己去當地招募,不能透過仲介服務,只要透過仲介,就無公平勞動力可言了。

現在人資做的(美其名HR ESG),環保與節能減碳都無法達到2030 SDGs的需求(應該說連目標都不知該如何訂?),這是必須靠供應鏈的努力才有可能。透過SMT的養成,把ESG的經營理念往供應鏈延伸,才可能看到2030的目標是否有希望。可惜,台灣的獎項主辦單位本身的專業缺乏,自然以殘缺的拼圖來評選,結果自然會是如此。

人資的戰略任務是什麼?組織文化(DNA)的塑造與維護,提供源源不絕的專業能力(人才供應商-人力庫存),建構公平、有效的人資平台(育人、用人、與留人環境)...除了這些條件以外的事情,都是機能任務,沒有什麼特別的。一個離職員工的代價多高?一個不適任的員工的品質成本多少?找了不合適的員工的Switcing Cost有多大?員工因為組織制度的影響,怠工的情況有多嚴重?...充分瞭解後應該答案就出來了,制度與戰略是成功關鍵要素(KSF),管理與笑臉,只是跑龍套。人資前輩們,加油!