供應商大會是供應鏈管理的舞台

Jun. 19, 2022

2022-6-19

談了整個永續供應鏈的架構,也該上線起跑了。沒有供應商管理大會的支撐,所有的ESG與永續都只是表面工夫,哪怕公司規模有多大,有幾位永續長,都只是空包彈。

公司設了永續長就會永續。這樣的想法太天真了,不知道為何這些推動永續的單位,都要企業設永續長這個職位,那只意味著這家企業根本沒有真心想做永續,所以設個單位來提醒(與6 Sigma的黑帶一樣,階段性任務完成就功成身退了,還談什麼永續),重點是提醒老闆嗎?還是提醒員工?一堆的手段,沒看到目的的作為,都只是枉然。

提醒老闆的話,選拔為永續長的權利是在誰身上?找一個人來整自己,老闆的想法又如何?如果事事聽命行事,那又何必勞師動眾,多此一舉。最關鍵的還是在於理念的貫徹與真正的理解,地球降低一度C的意義。

供應商大會,是供應鏈管理的基礎,涵蓋T1,T2,T3~~~到Tn。台灣的電子產業,大概供應商大會就只局限於直接供應商(T1)而已,那不叫供應鏈管理,只是供應商管理,因為供應鏈的QCD都必須從最源頭的原材料開始管理,才可能看到系統化的問題與績效。談ESG亦如此,從原材料到最終使用後的產品生命終結為止,才稱得上是供應鏈管理。

當企業勾勒出ESG的願景與策略目標後,就該把供應鏈上的各個階段的目標設定,然後往上下游推進,才可能看到Scope-I,II,III的整體活動的策略與方法,否則最後還是只看到Scope-I單打獨鬥,其他的領域根本脫鉤,如何編寫ESG report?(可以請人代筆,反正台灣顧問行業與永續單位多得很,這也是最簡單的收入來源,何樂而不為。相信很多單位已都蓄勢待發,準備像當初ISO剛出臺時的場景一樣,文抄公盛行,一套文件複製走天下。)

ESG的推動,首先是企業的願景策略與中長期目標的設定(Goal setting)。這個目標不比經營的願景規劃小,因為氣候變遷的問題,不是三天兩天可以解決的問題,技術、資源與方法的投入,都不是小事一樁,中長期計畫,至少五年起跳,或許應該設定五到十年,才可以看出企業的理念與企圖心。

不是看不起那些公司的永續長,連個願景規劃的動作都沒有,就端出一堆牛肉,那樣的中長期計畫,如何讓利益關係人產生共識?只不過是滿足法律面的表面功夫。須知願景只是3%的熱度,還需要97%的Aligment才可能成功,只靠一句話,最後都是口號收場,老闆的大話中華!願景規劃與揭露,是願景成功的首要,沒有充分地揭露,就不可能有穩固的共識與明確的目標,結果就是玩貓捉老鼠的遊戲,太累了。

願景規劃的產出,應該有一個架構,淺顯易懂,卻高不可測,讓利益關係人能夠朗朗上口,也深知為何而戰。就是黃金圈的Why(如上圖的範例)。這個工作該由誰來做?永續長當仁不讓,沒有永續長,至少也該有特助級別,才夠高度來詮釋經營者的理念與企業的永續基因。HRD是任務的執行單位,塑造企業文化與組建經營團隊的關鍵職能。

這樣的任務,必須有個常態型的組織部門來運作,否則很容易受到外界大環境的影響而中斷,畢竟永續這條路,表面看來都是花錢與畫餅的工作,順境時好說話,逆境時往往都是相關部門的眼中釘,理念的堅持與正確的推動,積累的的Know How絕對不是教科書學得來的,也是永續基因的營養劑。

沒有這個願景,如何向供應鏈上的供應商揭露理念與企業社會責任?這也是很多企業的供應商大會只是虛晃一招的證據,根本連個供應鏈目標都沒有,供應商要如何一起努力?以這個願景目標作為主題,先辦一場供應商大會,就是做好願景目標揭露的舞台,也是塑造共識的場合。這個時候供應商懷疑與抵抗的一定不少,ESG推動小組(SMT)的前期準備不可少。