Jul. 22, 2022

ESG Report與SMT小組願景目標

2022-7-22

接下來的工作就是與地球爭取一度C的重頭戲開始,到底企業的ESG目標要如何落地,又要如何地展開到供應鏈的每個環節,讓2030 SDGs達成的可視化,是SMT的重點任務,也是ESG戰略的成敗關鍵。碳盤查看似重要,R&R沒有弄清楚前,所做的事情都可能只是Report的一些素材,難以往下推展,只留下一堆的感嘆就不太妙。

展開SSCM願景規劃與目標的校準,是SMT小組踏出ESG世界的第一步。你是否困擾著,都已拿到國際ESG碳盤查認證資格了,卻不知接下去的該如何?又或是公司碳盤查似乎已看到一些數字了,還是不知該如何下手等等?這就是少了願景規劃的程序,只想以管理手法來解決經營策略問題,自然有力不從心之嘆。

從策略成功五要素來看,各位應該可以感受到SMT的重要性了吧!卻乏願景與目標,自然會混亂,就像一場沒有方向的戰爭,士兵無所適從,宛如玻璃屋頂下的蒼蠅,撞得頭破血流。技巧不足,會形成焦慮局面,單單目標怎麼訂?要如何減碳...?就把那張證照(ESG碳盤查國際管理師)考倒了。結果只能等政策安撫(那些人除了安撫以外,啥事也幹不了,這才叫做政府)這種情節與台灣推動ESG的現況很吻合。很多企業,只想以一個拿到碳盤查管理師認證的員工,就想做好ESG,只能說天真的可以,根本就難以跨出去。這些被賦予ESG任務的人員的氣餒,如何不能體會?最重要的是行動計劃付諸缺如,更是錯誤的第一步,後續的變化難以估計。雖然這些認證單位並不希望如此發展,不殺伯仁卻讓伯仁因此而亡,是因為本身的錯誤指導,對ESG不了解卻硬以碳盤查為唯一的使命,強行推行的結果。

其實這個議(ESG)最棘手的部分不是技巧面,是國際上,各個國家對於如何檢驗與評估,範圍的涵蓋面等,法規上都還是處於戰國時代,莫衷一是的情況下,只要真正做了的企業,才感受得到那份辛苦。很多人都在懷疑,Scope 3真的有辦法實現嗎?在混屯未明的狀況下,找到的方法都不見得能夠滿足不同國家(區域)的要求。對於強調外貌的國家經濟來說,這是最麻煩的一個要素,重點是不能不做。

那要如何做?以台灣企業的屬性來說,95%(理論上更高)都是中小企業,也大多以代工為主要業務,本身處於國際品牌的T1、T2、甚或T3的角色。對於客戶端的GHG,也無法決定物流方式,更遑論到最終使用者。這樣的情境,要做到哪個範圍才夠,都無法立即得到很好的答案。品牌客戶的要求很簡單,就是配合。對於業務集中的大工廠來說,還算單純些,如果業務範圍廣的企業,那系統就麻煩了,複雜只是一個簡單的概念,要應付多種不同客戶的要求,單單報表的管理,就要脫了幾層皮。那該如何是好?

還是回到原點,以本身的價值鏈與ESG的觀點做起,ESG不是SSCM課題,是經營課題,就從Scope 3管理系統(Infrastructure)做起,對任何客戶,以單位Co2的耗用量的數據來提供,可以避免很多的麻煩。首先先把三支柱子建構起來,分別為:

  • 環境管理系統:
  1.     企業經營方針、戰略
  2.     環境負荷的定量、定性評估(環境目標)
  3.     透過PDCA的持續改善,進行目標管理
  4.     展開到Global SCM
  • 情報管理系統:
  1.     供應鏈蒐集到的數據的分析與管理
  2.     從各國、區域、據點的基本情報,更新排放的係數
  3.     以全公司性質的平台,透明化的公佈GHG情報
  • 以及綠色採購系統:
  1.     環境、CSR、採購政策的制定與更新
  2.     首先先與T1建構關係
  3.     統一規則、基準

目標如何訂才能夠看到高度與價值?以SMART原則,參照2030 SDGs的指導原則,要在2030年地球降低1.5度C來說,所有的企業都降低30%的碳排放量,才有可能達標,但可能嗎?所以才說要花九兆美元才能夠達標的道理也不是空穴來風。目標就是要有高度,以30%的碳排放量降低為基準,展開節能減碳,SMT小組才有立場動起來,整個SSCM的綠色採購活動才得以展開。

這只是E的部分,還有S與G的部分,必須連結到價值鏈與經營績效,必須與企業的經營使命、願景連結,才是完整的SSCM戰略。大乎!