Jul. 23, 2022

訂定環境政策及目標-第一支柱子,環境管理體制

2022-7-23

強調了好多次的SMT,可能很多人會覺得奇怪,為何一定要談人資,建立SMT?這就是體制。沒有體制化的運作,這麼艱鉅的使命,只靠「總經理英明」一句話無濟於事,必須有個小組來推動,才可能看到永續的光影。這個小組還不夠,為了接班順利與長遠發展,沒有完善的教育訓練體制是無法成其事,左說右看,就是需要有個體制來運作。

只靠人資也無能為力,畢竟人資沒有那麼大的視野,可以看到整個供應鏈。採購雖說是供應鏈管理的直接應對職能,還是需要跨機能的協作,才推得動這個巨大的輪子。體制就是讓任務組織化,持續改善的永續之途。

理論上是需要完整的展開願景與策略規劃,才可能有個戰略藍圖,但這個工作的工程太浩大了,要一般的中小企業來做,難度太高。找顧問,還不見得找得到這種高度的顧問。教授更不用說,只是一招半式碳盤查,對於結合公司治理與供應鏈管理的解決方案,可能徒勞無功。加上台灣企業的特質之一,要中小企業老闆花兩百萬買套設備,眉頭不會皺,立即下單;但要經營者花兩百萬來展開策略規劃與教育訓練,可能要考慮一個月,結果還是空轉吧!這就是台灣企業特質。那該怎麼辦?依個人淺見,就直接以MBO的方式來推動,一步一步來修正,才有可能踏出第一步。有動總比空想好!

既然以減碳30%為目標,也不用立即慌慌張張地就要展開碳盤查,先把公司一些與碳排放比較直接的項目,提出來訂目標,先有個方向。譬如用水量、廢水量、廢棄物量、污泥量、用電量、有毒物品、等等,做個深入的盤點,暫且不要管精度如何,就以五年內降低30%為目標(簡單來說,如果現在每公斤布料的染整用水量為15l,五年後希望降低30%,也就是五年後每公斤布料的耗水量為[15l * (100% - 30%) = 10.5l/Kg]。當然基值是2022年七月的單位耗水量15l/Kg。試算看看,每年降低幅度,畫出里程碑(Road map),這就是SMT小組的策略目標依據。

有些公司會出現本身Co2耗費量並不高,主要碳排放在供應商身上(Scope-2/3),這也是為何說沒有供應鏈管理,就沒有ESG的道理。只靠企業本身,是無法解決2030 SDGs的這個世紀大問題。

目標展開與校準:

以水的耗用量:五年內降低用水量30%。是以線性降低(每年平均降低6%)方式,還是以里程碑方式為之,都無所謂,主要是要找出KPI。譬如單位產值的平均耗水量2.0l/10萬元。或是以重量來計算,3l/每公斤產出的耗水量。訂出KPI,由負責這個項目的SMT成員,負責資訊流以及計算公式,開始展開教育訓練(內部、外部),這就是ESG的第一步,接下來訂定目標達成的行動方案(Do nothing, Nothing happend)。

訂定好目標,還要與供應商展開KPI垂直校準,務必讓雙方都有共識,不要以強迫與訂單威脅方式為之,否則美化報表很快就會出現。上圖的盤點,難度也是挺高的,卻是重要的校準資料。這種情形,本身是組裝工廠,碳排放量不大,都集中在供應鏈上,必須更清晰地與供應商共同訂定碳排放量的目標,以及各項管理指標(KPI)。

要提醒各位,這只是ESG中E(環保)的部分,還沒有觸及S(社會)以及G(公司治理)的兩部大戲。其實很多企業對Social的領域,都停留在SCR Report的層次,內容反倒被忽略了。SCR對台灣企業而言,難度甚至會超越E(環保)的議題,只因台灣企業有很高的彈性應對政策能力,只要可以提供報表就可以解決的問題,都不是問題,花一點小錢就可搞定的事,何必傷神,反倒是必須以良心對應的議題,只能美化報表,皆大歡喜了。