SMT是個神聖又艱難的任務

Aug. 21, 2022

2022-8-21

人資體系確定,挑選出SMT(Senior Management Team),接下去應該準備Kick off,掛牌營運了。看似輕鬆,一點也不,亞力山大是這個小組的心情寫照。

依據企業願景策略目標,展開個人的R & R(Role and Resposebility),做好KPI校準,大概就要花上一個月時間。很多企業著手ESG專案,往往只看到要做什麼,並沒有看到中長期計畫與Road Map的展開,這種射箭畫靶的做法,肯定會看到成績非凡,卻無濟於事。以2030 SDGs為目標,企業需要訂下什麼樣的目標,方能達成企業的願景,這是艱難又不容易下的KPI。花錢大,長期投資的項目,闖不過董事會的預算關卡。不想多花錢,只想以現況的資源來實施節能減碳的大專案,鐵定難以出現真正有價值的目標。

垂直校準與水平校準,再與2030 SDGs校準,一個月的時間不算長。真正KPI落地後,負責的人(PIC)必須把目標拆解,展開自己的行動計畫,做出Road Map。做出KPI已經夠麻煩了,還必須把KPI的評量公式與數據的搜集方式與流程全部設定好,方可能訂定供應鏈的目標,向供應鏈推展。

說了一長串,難的是這個Goal setting涵蓋四個部分,分別是:本身KPI與公司的KPI校準,橫向間的KPI校準,最後才是要往外推展的供應鏈目標(包含T1/T2/T3...)的訂定與校準,這部分要提出Road Map的難度是在於要與供應商展開Action Plan的過程,配合度低、資源不夠等等的說詞,中小企業的所有面相都會呈現出來,非常艱苦。

內部的垂直與水平校準需要一個月的時間,外部展開到T1的時間大概需要一個季度,要往T2推進,可能是半年後或是一年後的事情,看似輕鬆,單單EDI(Electronic Data Interchange)的考量,就會整得人仰馬翻。內部的目標展開與行動計畫,相關部門的配合態度,在在都考驗這個小組的韌性與彈性,沒有三兩三,上不了梁山,前期的共識形成與教育訓練的功夫,是人資的最大考驗。

其次是日常管理,提出的Road Map是否得到公司內部的共識,與上層經營層的支持?陽奉陰違的情況比比皆是,要想達到2030 SDGs的目標,投資與創新,就怕相關單位漠不關心,甚至扯後腿。收集資料的方法,數位化的成熟度,合理的流程,都需要小組創建與優化。如果收集資料沒有自動蒐集的連結,最後失敗的,可能就是美化報表收場。能源管制條例要求設置的「能源管理者」的失敗案例比比皆是,ESG又是比能源管制法所規定的範圍要大上幾十倍的專案,自然不容易,需要排除萬難才可能看到進度。說來說去,還是老闆的態度決定一切。可惜,老話一句,ESG好像都沒有評核經營者的指標喔!