確定ESG KPI tree

Sep. 11, 2022

2022-9-11

這是一個高難度的工作,卻是ESG成敗的關鍵,畢竟ESG本身就涵蓋公司治理。

一般企業往往把ESG當成一個事件(Event)來處理,並不認為那是公司經營體系的一環,所以很多時候,都只是把ESG的議題,擺在應付的場面,實施起來格外辛苦。

「那就連結吧!既然這麼重要。」很多老闆會輕描淡寫的丟下這麼一句話給「碳盤查管理」人員,殊不知那是一件苦差事,整個公司就只是一個人在玩ESG。

只要是變革層次的議題,最重要的都不是「能力與資源」,而是企業文化的改變。這就好比農業社會的思維,日出而作,日落而息,日複一日的,晚上回家吃飯理所當然。突然間把農地翻新成為高樓大廈,如果農夫還是以傳統的模式過生活,會如何?不用說也明白,格格不入,鄰居見面不打招呼,晚上不會在廣場擺龍門陣,要叫Uber eat點菜,可能會不以為然吧!變革,就是改變過去的一些方法,自然要有所不同。

如果願景規劃已有一套,ESG戰略又是另外一套,那是一國兩制的經營,甭說資源浪費,兩套系統間的矛盾,就7~11了(365天天天吵架),但這是同一家公司不是嗎?願景策略規劃最重要的戰術是KPI與行動計畫,不管採取的是MBO系統、TQM的方針管理、或是BSC的四構面KPI、還是坊間很多人誤以為是策略規劃的OKR(是經營專案方法不是系統),基本上不該有兩個願景策略的。

要把ESG戰略融入到經營願景策略規劃中,也是企業經營戰略的一環,才是正確的做法。談到KPI,權重(優先順序)是很重要的成功關鍵(KSF)要素。站在公司治理的角度,獲利率與投資報酬率絕對是重點。但是談到ESG,目前為止看到的,都還是以花錢的投資居多,對於背負經營壓力的單位,與高舉環保大旗的碳盤查小組如何不產生矛盾?

解決這種問題,除了老闆的堅持是關鍵外,KPI校準是關鍵中的關鍵。治理、社會、環保三個構面,如何與客戶、流程、能力與財務四個構面連結與校準,一般的企業不容易在內部形成共識。透過外部顧問的協助,以高一點的角度來看經營計畫,才可能有客觀又能兼顧的策略規劃藍圖。

加入ESG戰略,採購機能已無法再像以前,只停留於製造下的一個單位,必須提升到企業一級部門的機能,才能夠兼顧到外部與內部的碳足跡(Scope-3)管理。以永續供應鏈的機能,擴大外部資源的整合,讓碳足跡做到真正的碳足跡(非假議題,只停留於本身Scope-1的碳足跡)。如上圖所示,企業的ESG戰略要很清晰,也明確地對內、外揭露,展開ESG的新時代經營。

從這樣的角度切入,前面談的X軸與Y軸的KPI tree(應該還沒忘記吧!可以再往前翻,有很清楚的Index)就可以派上用場,讓永續供應鏈的範疇加大,發揮影響力,邁入價值鏈管理。

至於KPI tree的總分數是否一定要100分?不見得,這是一個管理方便與否的議題,企業可以依據每年的策略方針的調變動,調整這些KPI的權重,必要時還可以增減KPI的項目,發揮經營管理的彈性。這樣子有願景策略、目標與行動計畫、欠缺的東風就是負責的SMT了。而且這種跨機能團隊,如果要以專案管理模式來運作,那PM Office以及教育訓練體系的存在就很關鍵,否則這個專案團隊的壽命不長。

回頭把前幾天提到的KPI tree做個整理。