管理難,就如莊家與賭徒;管理不難,就是原理原則...
Nov. 16, 2022
2022-11-16
HR的價值體現,如何判斷?相信很多人關心。人力資本是最近談得很熱門的議題,如何評估,也讓很多專家煞費苦心地尋找,並不容易。
執行ESG對不同的人來說意味著不同的事情,但系統的變化將需要在不同利益相關者之間建立共同的理解。ESG如果只看到投資,只有花錢,對於談永續這樣的議題,可能會慢慢地淡化,甚至該說緣木求魚,不可能會成功的。共識的建立,應該是建立於投資的ROI,共同的語言與共享的成果,才會有好的結果。
ESG投資最近成為國際頭條新聞,卻不是好的面相。關於ESG的討論變得越來越兩極分化——而激進的政客們推動激進的監管,稱呼恩隆·馬斯克(Elon Musk)這樣的億萬富翁為「騙局」,非營利組織指責企業漂綠—讓消費者越來越困惑。正如一些學者所說,ESG倡議正在被推遲,已經「產生了實質性和危險的影響」,推遲了必要的氣候行動,阻礙了可持續發展目標(SDGs)的進展,COP27宣布1.5度C的目標已確定無法達成,就是警訊之一。
讓ESG看到永續供應鏈的ROI,是建立共識與共享成果最根本之道,從HR的角度來說,生產力就是最好的評估指標。
人均生產力可以從幾個方面來評估,人均息稅前淨利(EBIT:Earnings Before Interest and Taxes),人均營收額以及人均獲利。這幾個指標,如果有效的運用,可以比較出人力資本的基本。更精緻一點,人事總成本的生產力,也是一個很有用的指標,每一塊花在人力資源的費用,創造的產出(營收或獲利)可以評估人資成本的效率。
如果只看生產力,做出一份報告,就代表這是ISO 30414的內涵,那這份標準不無也罷!沒有價值。如何創造生產力,如何提升生產力,才是人資管理的價值所在,也才是為何人資需要系統化觀點的理由之一。
要提升生產力,自然要先有人資戰略,確定人資的戰略目標,再依戰略目標展開行動方針,整個人資體系的採、用、育、留與展的機能,必須全面展開並形成體系化,落實於組織的日常管理,才可能看到成果,否則就如讀者說的,十一項要全部做到,哪有那麼容易,這已跨越能力的問題。
使命願景、經營理念、價值觀、領導的堅持、機能的完備、能力的養成、激勵以及持續改善的功夫,都必須靠日常管理與組織成員的努力不懈,方得以看到成果,才有資格談永續。為何辦訓?不是有沒有錢的問題,是有沒有高度的層次。用人之道首重品行,採人之法只思技能,自難以匹配耶!
產品有生命週期,每個人也都有能力生命週期(CLC:Capability Life Cycle)。從能力足夠被選用,隨著工作進展慢慢成長,直到有一天會爬到彼得定律的世界,如果沒有好的學習型組織,這些人都將成為組織的負擔,萌芽、成長、成熟到衰退的過程,只有人資可以幫得上忙,請問人資專業主管,做了什麼措施來避免CLC的困境出現?還是事不關己的等主管抱怨?這個條文的KPI應該放在人資主管身上的,那才是正確的人資管理。
本條文是目的條文,落後指標,背後的手段是先進指標,如何解讀,是需要有高度的人資才看得懂的部份,也因此人資不會以此指標為重點。這也是ISO造成世人誤解的主因之一(表面化與同質化,沒有內涵),沒有能力解讀這個意涵的顧問不如不要,不止沒加分,反而貽害無窮,慎選之!