Apr. 27, 2020

計畫是事前防範，管理是落實日常管理

從311日本大地震談BCP/BCM -7 

一個年過去了，經過一個大型的選舉、還有最近的一些社會百態，讓BCP的話題中斷了好一陣子，該是回到基本面的時候了，起碼不會像Miyako事件那麼的無聊。今天就回頭來談談BCP。

一般人很容易將BCP與防災計畫混為一談，雖然在某些領域有其相同之處，整體而言，還是有所差異。首先看看兩者之間的比較表，就可以看出其差異所在。

在這份差異表中，注目的焦點請放在對象範圍、風險預測及復原方針三個項目上。從這三個項目來看，以往的防災計畫中，有些東西比較沒有意識到，簡單說明如下：

對象範圍：集中於以支撐核心事業的重要業務機能

• 與以工廠或是危險為主的特定設備與場所為對象的防災計畫有所不同，BCP是著眼點放在維持核心事業機能為重點，事先將復原計畫列出，並排出優先順序，在緊急發生的時候，依據優先順序，投入適切必要的資源，讓復原計畫有效的進行。

風險預測：比起災害的原因，更重視災害的結果

• 與以類似六級地震為預測的風險原因，進行防災與災害的救助計畫有基本的差異，BCP比較偏重於設備的停止運作、原材料的供應中斷、員工受到某些因素無法上班工作等等的為出發點，抽出多方向可能的風險為重點。

復原方針：目標著眼點在於事前設定復原時間與復原手段

• 一般防災計畫是視災害情況決定復原計畫與期限的做法，有其本質上的差異。BCP是為了避免長期交往的經營模式受到影響，事前設定復原目標時間，並在復原期間，採取替代方案，全力關注於業務的持續為重點。

BCP很重要，但執行與管理面更重要，沒有落實BCM的話，BCP終究只是一個空架子。這就好比ERP一樣，自從2000年ERP席捲全球後，十年過去了，放眼天下，真正達到當初ERP想要做到的境界的企業，絕對不超過20%，大部份的企業，也都還只是MIS的高級版(更貴)而已，沒有做到即時化與未來管理。

計畫做得好只是起點，有效的執行才是落實計劃的不二法門，如果把ERP：Enterprise Resource Plan(個人習慣以Enterprise Retirement Plan來稱呼)改成ERM(Enterprise Resource Management)的話，應該更貼切。ERP的成功絕非IT而已，BPR(Business Process Reengineering)才是ERP的成功關鍵因素，問題是導入ERP的企業，有多少企業實施了BPR？恐怕不到10%吧！以舊有的流程導入ERP，就如同叫馬車夫開汽車一樣，自然無法發揮汽車應有的效能，現在的ERP不就是如此。

BCP也是一樣，有不一樣的思維，也必須有不同的組織與理念來支撐，就必須落實於經營管理體系中，BCP才看得到生命。